Pensamiento Cr tico. Revista de Investigaci n Multidisciplinaria
A o 5, No. 9. Julio Diciembre 2018, pp.9-25
https://www.doi.org/10.64040/7c3qv752
El liderazgo y la toma de decisiones estrat gicas en el Sector p blico desde la perspectiva de la Administraci n Moderna
Analysis Leadership and strategic decision making in the public sector from the perspective of the Modern Administration
Lucina Flores Ru z*
UDF, Santa Mar a
renatabrixa@gmail.com
Resumen
Los trabajos de investigaci n relacionados con el liderazgo y la toma de decisiones estrat gicas se han con- centrado principalmente en el an lisis del proceso de toma de decisiones, solo recientemente se han basa- do en las competencias directivas en diferentes contextos; por lo que de manera tangencial se abordar n para su estudio las competencias directivas estrat gicas desde la perspectiva de la Administraci n moderna. Este trabajo da cuenta de las transformaciones de la pr ctica del liderazgo en el Sector p blico ante las demandas de la ciudadan a. Lo que implica reconocer que tanto la naturaleza del liderazgo como el papel de los l deres en el proceso de la toma de decisiones se han modificado. El objetivo de este trabajo es analizar la existencia de relaciones entre las competencias directivas implicadas en el liderazgo, como son pensamiento estrat gico y la toma de decisiones, en el marco de la modernizaci n y la Gesti n p blica. Para tal efecto se realiz una revisi n te rica de la bibliograf a.
Palabras clave: Liderazgo, pensamiento estrat gico, toma de decisiones estrat gicas, competencias directivas.
Abstract
The Research projects related to leadership and strategic decision making have mainly focused on the analysis of the decision-making process, only recently have they been based on managerial competencies in different contexts; therefore, in a tangential manner, strategic management competencies will be approached for study from the perspective of modern Administration. This work gives an account of the transformations of the leadership practice in the public sector in response to the demands of citizens. This implies recognizing that both the nature of leadership and the role of leaders in the decision-making process have been modified. The objective of this work is to analyze the existence of relations between the managerial competences involved in leadership, such as strategic thinking and decision-making, in the framework of modernization and public management. For this purpose, a theoretical review of the bibliography was carried out.
Keys words: Leadership, strategic thinking, decision making, managerial competences.
El objetivo de este trabajo es analizar la relaci n que existe entre el liderazgo y la toma de decisiones estrat gicas en el Sector p blico, desde la perspectiva de la Administraci n moderna. Por lo que se plante si la presencia de estas competencias directivas representa una ventaja competitiva para el Sector p blico, al hacer m s eficiente los procesos productivos.
Esta circunstancia, pone de manifiesto la necesidad de abordar la naturaleza directiva, desde el enfoque de un nuevo paradigma que implica nuevos modos de realizar la selecci n y formaci n las competencias laborales. En consecuencia, en el proceso laboral desde el enfoque de la Administraci n moderna, se provocar an cambios en el rol de los l deres que inciden de forma contundente, enunciativa y s lida en las necesidades de mejora de la gesti n estrat gica (Alles, 2002; Ariza & Mo- rales, 2015; Buenahora, 2002; De la Cruz, 2004; Garc a, Pimentel & Colunga, 2016; Guilera, 2016; Mendieta, 2005; Mertens, 1996).
La metodolog a empleada en el presente trabajo es un an lisis te rico y una revisi n documental del liderazgo, el pensamiento estrat gico y la toma de decisiones estrat gicas; donde se estable- ce una visi n multidimensional que permite realizar una mirada sist mica a las competencias directivas (Alles, 2002), como una alternativa de soluci n a la problem tica planteada de dar cumplimiento a los indicadores de las competencias directivas, en nuevos escenarios de Gesti n p blica, en el que se desarrolla la actividad directiva y que exigen competencias directivas muy espec ficas y en procesos de cambio.
Para ello, se realiz una revisi n te rica de la bibliograf a y se encontraron dos razones principales, la primera es la ausencia de modelos explicativos y la segunda la imposibilidad de predecir con rigor respecto a la formaci n de directivos (Araujo et al., 2006).
Resulta relevante realizar el estudio en ambientes como los de la Administraci n P blica porque se consideran complejos, derivados tanto de las demandas como de las situaciones y actores que la conforman, por lo que su an lisis requiere una amplia perspectiva que permita identificar, comprender e incidir sobre los efectos que tiene sobre las decisiones de los directivos Arellano (2004) y Tiscare o (2012).
Por otro lado Guajardo (2014), refiere que son escasos los estudios sobre la historia del sector estatal y sus organismos y la carencia de c mo integraron los elencos directivos.
Recientes investigaciones han dado cuenta de las transformaciones pol ticas y econ micas de las ltimas cuatro d cadas, lo que ha significado la necesidad de integrar al perfil de los l deres del Sector p blico las demandas que le impone la so- ciedad. Es decir, combinar las competencias como parte de la naturaleza pr ctica del liderazgo, pensamiento estrat gico y la toma de decisiones, todo ello en el marco de la globalizaci n (Garc a, Pimentel & Colunga, 2016), por lo que a continuaci n se revisar n.
En el informe del Foro de Competitividad Global 2016-2017 (Consejo para el Desarrollo Econ mico de Sinaloa, 2017) se se ala que el contexto mundial va cambiando y los altos niveles de deuda sostenidos en los pa ses emergentes ha impactado a M xico, por lo que actualmente se enfrenta a nivel internacional, a un menor nivel de crecimiento de la productividad, con una tendencia a largo plazo de la ca da de los niveles de inversi n. En lo que respecta a los desaf os de la competitividad y con una crisis financiera mundial, los l deres de la Administraci n moderna deber an estar conscientes al tomar decisiones y ser evaluados a trav s de la matriz de indicadores de resultados, eficiencia, productividad y competitividad.
Este informe destaca los factores problem ticos y temas pendientes en M xico, el primero que resalta es el de las instituciones que ha perdido m s posiciones desde el 2014. Siendo la calidad institucional uno de los elementos principales para generar crecimiento y productividad (en instituciones poco transparentes y confiables es baja la probabilidad de que fluyan las inversiones y la innovaci n en nuestro pa s). El segundo factor es la burocracia ineficiente del gobierno.
En ese sentido, se encontr que el modelo de actuaci n en la Gesti n p blica trae consigo, un nuevo paradigma, las competencias directivas como contenido de un saber especifico de los l deres, tiene cierta importancia que se puede identificar por medio de las siguientes consideraciones:
La Gesti n p blica est abocada a integrar nuevas estrategias de la Administraci n moderna, para ser competitivas y los l deres a tener los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios que les permitan mantenerse en el merca- do de trabajo y desenvolverse en forma competente frente a los procesos productivos (Garc a, Pimentel & Colunga, 2016).
La calificaci n de los recursos humanos cobra una importancia fundamental y se transforma en una ventaja competitiva para el pa s, lo cual lleva a considerar que el aprendizaje debe ser integrado como un proceso permanente que le permita a las empresas y l deres potenciar sus capacidades (Mertens, 1996).
El nuevo directivo debe poseer una gama de saberes para adaptarse a los cambios en la di- recci n y gestionar sus conocimientos en los diferentes mbitos de actuaci n, adem s de ser capaz de hacerse comprender y aceptar por equipos multinacionales. Tambi n debe saber manejarse en un mundo en constante incertidumbre, para alcanzar el xito debe saber afrontar los incesantes cambios en los que opera (Garc a, Pimentel & Colunga, 2016).
En la actualidad las organizaciones p blicas, requieren que cada uno de sus l deres, tenga una gran capacidad para gerenciar el cambio donde la Gesti n estrat gica se convierte en el arte de anticipar y gerenciar el cambio, con el
prop sito de generar permanentemente estrategias que permitan crear un mejor futuro en sus organizaciones. En ese sentido la Gesti n estrat gica, tiene como caracter stica el ser un enfoque sistem tico de la Administraci n moderna, que circunscribe la determinaci n de los estados futuros deseados por una organizaci n y las intervenciones tanto dentro como fuera de la misma para lograrlos (Betancourt, 2002).
La Gesti n estrat gica inici en el Sector priva- do, sin embargo, actualmente es una alternativa para el Sector p blico. Respecto a las diferencias de pautas para los modelos espec ficos de gesti n estrat gica del Sector privado y p blico se presentan en la etapa de diagn stico, ya que, aunque ambos emplean el An lisis de Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, en el Sector privado se detect que las debilidades y fortalezas son internas, mientras que en el Sector p blico se presentan todos los elementos tanto interna como externa- mente. Otra caracter stica relevante para efectos de este estudio es que se encontr que en el Sector p blico y como parte de su proceso la identificaci n de conflictos entre objetivos eco- n micos y de pol tica, pueden existir tensiones. De las similitudes entre el Sector privado y el p blico es que en ambos se establece una visi n estrat gica (Surdez & Aguilar, 2011).
Es as , como se eligi esta rea de estudio, ya que se puede apreciar que las Instituciones p blicas, tienen la caracter stica de ser complejas y est n conformadas por relaciones sociales de intencionalidad y racionalidad ambigua, poder e interpretaci n de grupos f cticos o de presi n como son la banca, la oligarqu a, intereses plutocr ticos; m s adelante se presenta, lo que modificar a el impacto en los resultados, eficiencia, productividad y competitividad, que tendr an en la din mica organizacional, de ah la necesidad de replantear su potencial y sus capacidades organizativas a corto, mediano y largo plazo, as como su contribuci n en la mejora continua profesional y humana de las personas (Duncan, 1991).
Por ello, resulta importante analizar las situaciones en las cuales la toma de decisiones est inmersa en ambientes contingentes y complejos ( lvarez, 2009; Araujo et al., 2006). La direcci n de organizaciones, como disciplina debe proporcionar alternativas para identificar, evaluar y mejorar la toma de decisiones e influir en la vida de las personas en diferentes contextos.
La Administraci n P blica requiere dirigentes eficaces, que en el proceso de toma de decisiones aborden problemas realmente prioritarios, generen soluciones y tomen decisiones estrat gicas. Considerando tambi n su capacidad de respuesta no nicamente r pida sino principalmente proactiva y bajo un r gimen de mando y control, lo anterior con la finalidad de hacer frente a las amenazas y desaf os que se le presenten o se le vayan a presentar, tanto en el contexto interno como en el externo a la organizaci n (Acle, 1994).
Castelazo (2009) y L. Aguilar (2014), presentan el an lisis del Gobierno corporativo p blico y se alan que existe un mayor inter s hacia el Sistema de Gesti n Estrat gica en el mbito p blico, a ra z de las nuevas reformas en materia de modernizaci n y modernidad, en ese sentido el t pico de selecci n de personal adquiere una mayor relevancia para dotar a las Instituciones p blicas de l deres, siendo prioridad las competencias y habilidades directivas para ser m s efectivos y brindar una mejor calidad en los resultados estrat gicos.
De cara a la implantaci n de avances en M xico en materia de modernizaci n de los organismos que integran la Administraci n p blica centralizada y paraestatal, se privilegia el uso de nuevas reformas progresistas para desarrollar sus atribuciones. Por lo que la visi n de la modernidad incluye las nociones de Estado, Gobierno, Administraci n p blica, modernidad pol tica, modernizaci n de la Gesti n p blica y ciencia pol tica, donde una l nea muy evidente los vincula (Castelazo, 2009, p.13).
Desde hace algunas d cadas las Instituciones p blicas, han experimentado una serie de transformaciones en cuanto a la b squeda de eficacia y eficiencia en sus pr cticas de Gobierno, se ha observado que el cambio en la Gesti n p blica implica procesos tambi n de transformaci n de las competencias laborales necesarias para la toma de decisiones de sus dirigentes, ya que enfrentar n nuevos retos y desaf os con los cambios, por lo que han adquirido un papel relevante (Castelazo, 2009), las cuales se describen a continuaci n.
No obstante, lo anterior es hasta la d cada de los 80 s, cuando emerge el ndice de competitividad como una respuesta a la necesidad de impulsar la formaci n de la mano de obra cobrando importancia al inicio de la d cada de 2000, como resultado de la transformaci n de la organizaci n social de la producci n y el trabajo. Siendo la competitividad, la productividad, la calidad de los procesos y productos imperativos que conllevan hacia el crecimiento econ mico y productivo de la Ad- ministraci n moderna.
Para el desarrollo de este trabajo, en primer lugar se analiza la cadena de relaciones que se establecen entre el liderazgo y las habilidades estrat gicas necesarias en la toma de decisiones directivas en la Administraci n moderna en el Sector p blico, con la finalidad de reconocer la relevancia que tiene en la generaci n de competitividad organizacional, por lo que deben ser sujetos de especial atenci n en las organizaciones p blicas (Betancourt, 2002; Duncan, 1995; Garc a, Pimentel & Colunga, 2016; Guilera, 2016; Guajardo, 2014; Mertens, 1996).
En segundo lugar, y para darle soporte te rico se refin la b squeda bibliogr fica y se encontraron que existen pocos estudios y modelos sobre el impacto de la toma de decisiones estrat gicas en la Administraci n moderna en Instituciones p blicas en M xico.
Como afirma Mertens (1996), el contexto de la globalizaci n trajo consigo una serie de implicaciones en diversos mbitos de la inserci n de competencias, tanto en la educaci n como en el trabajo. Por lo que adquiere una connotaci n especial por los cambios en el contenido de los trabajos, con demandas de nuevos conocimientos, competencias y destrezas. Lo que ha generado un desaf o a la formaci n profesional y laboral de los l deres, ligados al mercado laboral globalizado.
En ese sentido, el t rmino de competencias cobra importancia y ha sido implementado por el Consejo Nacional para la Normalizaci n y Certificaci n de Competencias laborales (conocer, 2017) y se ala que el Sistema Nacional de Competencias contribuye a:
mejorar la empleabilidad, productividad y competitividad de M xico , por lo que los l deres deber an estar certificados en competencias para mejorar la productividad y la competitividad de los diferentes sectores productivos, con la finalidad de que en el mediano y largo plazo se utilicen las normas de competencia en los procesos de gesti n del capital humano: selecci n, ingreso, formaci n, permanencia y promoci n (p. 2).
La relevancia de los elementos te rico- conceptuales analizados bajo la perspectiva de competencias directivas, se puede apreciar a pesar de existir una creciente burocracia en la Gesti n p blica en nuestro pa s -de tipo autocr tico y restrictivo con la nueva perspectiva y transformaci n hacia la Administraci n moderna se est n permeando nuevos paradigmas, conceptos, teor as y modelos en los procesos estrat gicos que los regulan, como es el caso de las competencias directivas que a continuaci n se describen (Cruz De la, 2004).
La importancia de las competencias directivas radica en que son rasgos que vinculan las caracter sticas individuales y las cualidades que se re- quieren para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas (Alles, 2002). Lo que facilitar su inserci n, permanencia y crecimiento laboral, que potencialice la innovaci n y la creatividad con un sentido de valores ticos y profesionales (Mertens, 1996).
Por lo que las competencias directivas son caracter sticas esenciales del directivo ya que indican las formas de comportamiento o de pensar, que se pueden observar y son comportamientos habituales que posibilitan el xito de una persona en su funci n directiva, generalizan diferentes situaciones y permanecen por un largo per odo de tiempo (Alles, 2002).
Para el cumplimiento de los indicadores de las competencias directivas, en nuevos escenarios en que se desarrolla la actividad directiva y que exigen competencias directivas muy espec ficas y en procesos de cambio Ariza y Morales (2015), Buenahora (2002), y Guilera (2016), se alan que es necesario establecer los criterios o par metros con los cuales se podr confrontar y juzgar el desempe o y los dominios estrat gicos; estas competen- cias se analizan sobre la realidad del trabajo. Lo cual implica tambi n que el directivo en este caso, se haga responsable de su formaci n.
Como se puede apreciar, el car cter representativo de la funci n p blica en las sociedades democr ticas, impone a los l deres obligaciones morales distintivas. Es decir que los pol ticos y funcionarios act an para otros, y por lo tanto adquieren obligaciones considerando un estricto apego a la tica pol tica, y por lo tanto est n obligados a obedecer y respetar. Siendo, la rendici n de cuentas un acto de estrategia pol tica y de comunicaci n, evaluando para ello los logros y m todos de Gobierno en el poder, llegando en ocasiones al extremo de las denuncias legales, por lo que la imparcialidad del sistema judicial se transforma en garante de un sistema efectivo de rendici n de cuentas.
Sobre la base, de seleccionar el capital humano dirigente y eficiente existe ancestralmente un problema, al que suele no d rsele la importancia que merece, hacerlo bien significar a renunciar al nepotismo a la hora de seleccionar a sus dirigentes, ya que este tipo de pr ctica resulta err nea porque no pasa por un filtro de reclutamiento y selecci n adecuado, de ah que se haya instrumentado el uso de convocatorias abiertas donde participen personas tanto internas a la organizaci n p blica como externas, sin embargo a la hora de decidir se elige entre los conocidos, familiares o allegados a la direcci n.
Dando as origen, a una pr ctica anti tica, con la creencia de que de esta forma se abatir n muchos de los vicios y malas pr cticas en la gesti n p blica. De ah , que se haya generado la estrategia de meritocracia sin que hasta la fecha se con- solide de manera satisfactoria, con ello se asegurar a la propuesta inicial de dar credibilidad y transparencia a los procesos tambi n conocidos como profesionalizaci n de carrera en el sector p blico como son carrera magisterial por ejemplo o servicio fiscal de carrera por mencionar algunos y poco consolidados.
Hablar del nuevo liderazgo en M xico y la competencia estrat gica toma de decisiones en la Administraci n p blica resulta un parteaguas, porque no est bien definido el perfil de los l deres por competencias, ya que requieren de conocimiento y pericia. Por otro lado, al hablar de la toma de decisiones se deben considerar los par - metros de riesgos e incertidumbre, por lo tanto, no existe la seguridad para no cometer errores en la gesti n estrat gica y la toma de decisiones, siendo importantes estos indicadores en el perfil de los lideres para afrontar situaciones en contexto de riesgo.
Seg n F. Aguilar (2004), Se le atribuye a Knight la distinci n entre riesgo e incertidumbre, refiri ndose al riesgo como aquella situaci n en la que no existe la certeza sobre el resultado de la decisi n, a n y cuando se conoce al menos la probabilidad de los diferentes resultados alternativos. Sobre todo, porque se deber a tener muy en cuenta que la mirada de todos est puesta en los l deres. Adem s, algunas de las problem ticas en la Gesti n p blica, se derivan porque se asignaron por nepotismo, no porque realmente sean l deres.
Ahora bien, lo primordial es cuestionarnos qu significa ser l der? Para aclarar los conceptos el perfil necesario, a lo que cada quien, tal vez proporcionar a su opini n difiriendo de las del resto, de ah que encontrar amos opiniones diferentes, l deres hay pocos en el pa s, por lo que a continuaci n se definir el concepto de liderazgo, pensamiento estrat gico y toma de decisiones estrat gicas.
De esta manera, el t rmino liderazgo en tanto es uno de los t rminos clave, objeto de este estudio; asume el car cter de competencia estrat gica que indica la capacidad para facilitar la eficacia del equipo, delegar responsabilidades (Alles, 2002), es una habilidad para transmitir al equipo valores y visi n del negocio y ser el receptor de la confianza del grupo. El l der requiere ser reconocido por el grupo y como un modelo a seguir. El l der se enfoca a orientar la acci n de los grupos humanos en una direcci n determinada, inspirando valores de acci n y anticipando escenarios de desarrollo de la acci n de ese grupo. Denota la habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar retroalimentaci n, integrando las opiniones de los otros. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Northouse (en Guilera, 2016), define el liderazgo como un proceso por el cual una persona o un grupo de personas, influyen en una serie de indivi- duos para conseguir un objetivo en com n (p. 24). Kouses y Posner (en Guilera, 2016), en the Leadership Challenge define el liderazgo como el arte de movilizar a otros para luchar por una aspiraci n compartida (p. 24).
Por lo tanto, lejos de mitificar a nuestros l deres estar amos muy cerca de humanizarlos, ya que nos ayudar n a tomar conciencia, que el l der es un ser humano individual; no hay dos personas que act en o se comporten de la misma forma Drucker (1990), adem s de identificar cu les son sus reas fuertes y las d biles que no afecten sus resultados? durante este proceso administrar al jefe, significar a que el subalterno debe sostenerlo, reforzarlo y complementarlo, por lo que se debe crear una relaci n de confianza donde se trata que el jefe preserve la integridad de su subalterno de sus limitaciones, como de sus reas d biles (Drucker, 1990).
Guilera (2016), refiere que un buen liderazgo debe ir acompa ado de una buena gesti n de la organizaci n. Pero no siempre el perfil del buen gestor y del buen l der coinciden en la misma persona (p. 53). Aunado a lo anterior, lvarez (2009), se ala que algunas caracter sticas de los directivos, como son los temperamentos y las trayectorias profesionales de los ejecutivos m s adecuados para gestionar cambios organizativos- proceso que, por su dificultad, constituye una buena prueba de madurez directiva (p. 85). Como se muestra en la figura 1.
De acuerdo lvarez (2009), esto podr a gene- rar un modelo de liderazgo como competencia, donde la relativa escasez de ejecutivos con estilos flexibles, en la toma de decisiones en la direcci n de organizaciones opera en entornos con alto grado de incertidumbre y ambig edad de ah la importancia de identificar directivos que posean un alto grado significativo de flexibilidad cognitiva como competencia directiva y que imponen la reinvenci n de directores y l deres ejecutivos para el siglo XXI, particularmente en la toma de decisiones estrat gicas (Cl a, Cl a & Cl a, 2001).
Evidentemente un verdadero l der sabe escuchar, no o r solamente. Hay una gran diferencia entre ambas. Los l deres realmente est n dispuesto a escuchar la cr tica, con la finalidad de mejorar la acci n del grupo de acuerdo a los objetivos preestablecidos. Adem s, aprende a tomar decisiones cr ticas en momentos dif ciles bajo la pre- misa de no dejarse dominar por el miedo, de ah se desprende la idea, de si las cosas salen bien se le atribuye al equipo, si las cosas salen mal se le atribuye al l der.
En principio, se podr a aseverar que tiene sentido aplicar las buenas pr cticas del control de Gesti n estrat gica en la Administraci n moderna, siendo claramente identificables y que han cobrado creciente importancia en nuestro pa s, producto de la forma de quienes la dirigen y hacen uso eficiente de sus competencias, de esta manera se establecen los par metros de las competencias directivas en la toma de decisiones que permitir n a sus organizaciones, ser de alguna forma potenciales y sostenibles en t rminos de uso eficiente de herramientas destinadas a la coordinaci n de los recursos (Reyes, 2007).
Se parte de la premisa, de que son intransferibles e importantes las tareas del Estado y que, si no las realiza el directivo a nombre del propio Estado, dif cilmente alguien las har . Por lo que, para responder al compromiso de gobierno, las instituciones deben partir de una transformaci n generada por sus propios gobernantes, auxiliados de comit s directivos que asuman una din mica social que favorezca la acci n del Estado y sus dirigentes en la gesti n p blica.
Arellano (2004), se ala que es necesario confrontar lo dado con lo posible, donde la direcci n juega un papel importante, ya que es a quien le compete lo posible. Sin embargo, es necesario dar resultados, donde la praxis es un esfuerzo que implica que tendr amos que pasar de las promesas a los actos.
Consecuentemente se habla de la Gesti n gubernamental, de construir un Gobierno que rinda cuentas, sea m s transparente, m s abierto, que trabaje y donde todos los ciudadanos sepan el porqu de sus acciones y cuenten con acceso permanente a la informaci n (Guerrero, 2003).
A continuaci n, se presenta el desarrollo de un enfoque de Gesti n estrat gica para el Sector p blico, como lo se alan Arellano (2004) y Herrera (2005), que son entre otros, pasar del pensamiento estrat gico al cambio organizacional, enfatizando que se requiere un manejo diferente del liderazgo, donde el rol del l der y sus comportamientos de- ben estar acordes a las nuevas transiciones de los nuevos paradigmas en Administraci n, ya que los fen menos organizacionales est n transitando de la diversidad a la complejidad y contingencia como lo se ala Koontz (en Slzalay, 2000) y al que denomina la jungla de la teor a administrativa.
Alles (2002), se ala que el pensamiento estrat gico es una habilidad para comprender r pidamente los cambios en el entorno, las oportunidades que se presentan en el mercado, as como las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizaci n a la hora de identificar la mejor respuesta estrat gica.
Figura 1. Rasgos esenciales para entender la psicolog a ejecutiva.
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AMBIG EDAD O ACEPTACI N |
RIESGO |
LOCUS INTERNO DE CONTROL |
AUTOEFICACIA |
DISPOSICI N AFECTIVA |
APERTURA |
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Tolerancia y disfrute de entornos nuevos e inciertos |
La capacidad para trabajar en entornos inestables, inseguros e imprevistos |
La creencia en la propia habilidad de influir y controlar los eventos y los resultados de la propia vida |
La convicci n de que con nuestros propios esfuerzos logramos alcanzar los objetivos que nos fijamos |
Tendencia a responder positivamente al entorno |
Curiosidad, adaptabilidad, originalidad y amplitud de miras |
Fuente: Elaboraci n propia con base en lvarez (2009).
Siguiendo a Lozada (en lvarez, 2009), quien se ala que la coyuntura econ mica actual es un recordatorio a considerar, junto con otros componentes del sistema de Gobierno corporativo y que juega un papel muy relevante en el las organizaciones, cuya caracter stica indispensable hoy en d a es que son lideradas estrat gicamente y el impacto que tienen stas al identificar oportunamente las amenazas competitivas sobre la econom a y la sociedad en su conjunto.
Un hecho relevante es que, ha dado paso a que el pensamiento estrat gico no puede relegarse al marco de las buenas intenciones, deseos o ilusiones, sino que debe dirigirse a la creatividad, a la b squeda de alternativas responsables e innovadoras enmarcadas en un proyecto de construcci n intencional de la realidad y considerando las oportunidades y amenazas del contexto (Arellano, 2004).
En efecto la Administraci n p blica atraviesa desde hace ya varias d cadas por la experiencia hist rica de propiciar cambios, con una cierta direcci n y objetivos lo que ha representado un reto y tarea complicados (Castelazo, 2009). Herrera (2005) refiere que en las sociedades latinoamericanas y heterog neas se acent a, en muchos casos por la idiosincrasia tanto del propio l der como de la sociedad, lo que vuelve ineficaces las herramientas disponibles para el tan anhelado cambio organizacional, utilizado con xito en otros pa ses.
Dado lo anterior, resulta necesario considerar la transici n, respecto a impulsar una cultura de cambio estrat gico, donde los l deres empleando el pensamiento estrat gico, valoren oportunamente el escenario pol tico que priva actualmente y que influyen en su toma de decisiones estrat gicas sobre el nuevo dise o institucional, sin dejar de considerar nuevos acontecimientos llenos de ambig edad e incertidumbre.
Lo que representa que adopten nuevas estrategias de la Administraci n moderna entre las que destacan las siguientes: promover organizaciones de aprendizaje continuo, identificar la importancia de las relaciones y redes, asumir la responsabilidad por la sinergia, integrar los diferentes niveles jer rquicos, desarrollar organizaciones m s planas, promover liderazgo organizacional estrat gico, generar trabajo en equipos, desarrollar visi n estrat gica, promover cultura de calidad y motivar la innovaci n.
En lo que respecta a la competencia directiva toma de decisions, Vidal (2012), se ala que el tomar una decisi n se trata de un acto de elegir o seleccionar algo. Se trata, de un proceso mental en el que es posible identificar las acciones que se tomar n para conseguir solucionar un problema o una disyuntiva para conseguir un objetivo. Implica pues, el tener la libertad de elegir dentro de una serie de posibilidades (p. 136). Esta acci n comporta una intencionalidad, que comprende una serie de valores.
De acuerdo con Guilera (2016) tomar una decisi n es determinar una acci n (o conjunto de acciones) en funci n de la situaci n en la que nos encontramos (p. 236).
Cabe mencionar que las contribuciones de Ulrich, Giddens y Lash (1994), respecto al proceso de toma de decisi n es que es un proceso complejo, consecuencia de interacciones provenientes de sujetos en acci n. Brindan un marco interpretativo asociado con la selectividad comunicativa de los actores (Vidal, 2012).
Ahora bien, tomar decisiones estrat gicas, es un tema que ha centrado su inter s en el liderazgo y el pensamiento estrat gico de los l deres y es el resultado entre otros aspectos de la Gesti n estrat gica que se ha implementado, sin embargo, pocos estudios han analizado el proceso de toma de decisiones en el Sector p blico.
Un trabajo pionero en este campo en M xico es el an lisis que realiza Arellano (2004), acerca del pensamiento estrat gico al cambio organizacional. Haciendo evidentes las limitaciones de muchos planteamientos propios del paradigma y las escuelas de administraci n que tradicionalmente prevalec an hasta hace algunas d cadas, y motivo de b squeda de acciones concretas que contrarresten pr cticas que, sin duda, socaban el desarrollo y avance hacia la innovaci n e implementaci n de pr cticas ticas, y transparentes (Castelazo, 2009).
lvarez (2009), menciona que las decisiones estrat gicas tienen como prop sito identificar el impacto que tienen en la Administraci n moderna considerando las contingencias de las nuevas estructuras y pol ticas corporativas inductoras del nuevo dise o organizacional.
Respecto a este marco de ideas, el autor pro- pone consolidar las principales pr cticas de la toma eficiente de decisiones estrat gicas considerando las bases conceptuales para su an lisis e interpretaci n del fen meno organizacional y el tipo de liderazgo que se requiere para afrontar los cambios complejos, contingentes e imprevisibles que hoy conllevan a la transformaci n, implementaci n y obtenci n de mejores resultados corporativos.
lvarez (2009), refiere que la toma de decisiones impacta externamente en el aspecto del buen liderazgo, considerando particularmente ambientes de trabajo altamente complejos y contingentes, donde las organizaciones est n operando con un portafolio de productos o servicios heterog neos o en pluralidad de entornos. Por otro lado, se debe tener en cuenta, que la direcci n de organizaciones influencia internamente en la organizaci n, por lo que si quiere ser sustentable no puede basarse en el acierto o fracaso de decisiones particulares. La fuerza de las organizaciones est en el alto porcentaje de aciertos de los comit s de directivos.
Es importante se alar que estos porcentajes de aciertos, se derivan de su propio rol y del grupo de personas, es decir un l der trabajando eficazmente con su equipo. Esto conlleva a la implementaci n de pr cticas administrativas modernas, donde se requiere adoptar una estructura muy diferenciada con un alto nivel de integraci n del equipo. De ah que exista, una disparidad entre aciertos individuales vs. aciertos de trabajo en equipo y su influencia en el entorno organizacional.
En este contexto, se analizan y proponen, una serie de din micas precisas y que apuntan a la calidad de las pr cticas de los equipos de alta di- recci n, para la toma de decisiones tipo branding o colegiadas, con referencia a comit s de direcci n para entender su rol, retomando la expresi n de Janis (en lvarez, 2009) la importancia del pensamiento grupal o groupthink, es decir la b squeda del consenso y unanimidad en la toma de decisiones de grupo, a n a costa de la racionalidad del funcionamiento, evaluar los resultados y promover mejoras en el dise o, composici n y los procesos de los comit s de direcci n.
lvarez (2009), se ala que los l deres han mejorado notablemente el dise o y estructura (aspectos m s regulables), pero no tanto sus procesos, comportamientos y din micas de toma de decisi n (aspectos menos legislables y que dependen de la profesionalizaci n de sus integrantes, individualmente y como grupo) la iniciativa, optimismo y orientaci n al riesgo de parte del l der, aunado a su estilo directivo (ya que algunos generan m s emociones y en ocasiones m s conflicto interpersonal) y deber a estar dominada por directivos autosuficientes y agresivos que no escapen de los conflictos y que sean m s dif ciles de liderar, sobre todo cuando son entornos muy exigentes y establecen sus equilibrios emocionales, personales y profesionales con valor tico.
Tener en cuenta lo que plantea lvarez (2009), es un factor clave para incrementar el impacto de los procesos de toma de decisiones, no es simplemente hacer lo que se tiene que hacer sino hacer las cosas correctas, y de mejor forma, trabajando eficazmente con su equipo para cumplir con los retos m s importantes de la organizaci n. Por lo que los l deres pondr n en juego su responsabilidad, sus pr cticas excelentes de liderazgo de comit s de direcci n y otro tipo de competencias laborales administrativas como son (conducir reuniones, conocimientos de piscolog a social y din mica de grupos, adem s de conocimientos en administraci n y normativos).
Ahora bien, Guerrero (2003), se ala la disputa que se ha generado, y es que nuestro pa s atraviesa por el impulso de una cultura de transparencia y de rendici n de cuentas en la Gesti n p blica.
De tal forma que una de las grandes vertientes para transitar hacia esa cultura y que de alguna forma inciden en la toma de decisiones, es el robustecimiento del control interno o autocontrol de cada uno de los tres poderes federales. En los ltimos a os el sistema de control interno del Ejecutivo se ha apropiado de atribuciones al con- trol correctivo que en principio le corresponden al Congreso.
En ese sentido, la estrategia es un esfuerzo de reflexi n y construcci n humanas (Arellano, 2004) por lo que la vinculaci n entre la planificaci n estrat gica y los indicadores de desempe o de los organismos p blicos se orienta a resultados, siendo las herramientas metodol gicas clave para la evaluaci n que retroalimenta el proceso de toma de decisiones y para el mejoramiento de la Gesti n p blica (Armijo, 2011). El l der necesita articular el sistema con indica- dores inteligentes, tiles y confiables para no convertir el proceso en algo mecanizable, donde la sociedad percibir mejores pr cticas de planificaci n del desarrollo y evaluaci n de programas p blicos (Alles, 2002; Betancourt, 2002; Buena- hora, 2002; Garc a, Pimentel, & Colunga, 2016; Mertens, 1996; Mendieta, 2005).
Existen diversas aproximaciones te ricas que han surgido para comprender el proceso de toma de decisiones al interior del trabajo, cuyo conocimiento no se ha desarrollado lo suficiente particularmente en el caso de los dirigentes y con poca evidencia emp rica que lo conforme ( lvarez, 2009; Garc a, Pimentel & Colunga, 2016; Araujo et al, 2006).
En ese sentido se considera a la Administraci n moderna como una disciplina que ha tenido un desarrollo ascendente, profundiza en los conocimientos te ricos para la eficiencia y los conceptos relacionados y que tienen un impacto en un mayor control de la calidad sustentados en la actividad de quienes dirigen y trabajan en la gran responsabilidad administrativa de los recursos (Acle, 1995).
La Administraci n P blica considera que la lente de la modernizaci n no es precisa, ni homog nea al estar influenciada por diversos paradigmas y tendencias del desarrollo de la humanidad, relacionados con el papel asignado al Estado. De ah que a partir de los ochenta las iniciativas modernizadoras impulsadas por organismos inter- nacionales, recomendaban disminuir el tama o del Estado, independientemente de las p rdidas en su capacidad de responder con oportunidad y suficiencia a las necesidades y demandas de los gobernados (Castelazo, 2009, p. 11).
Es importante se alar que el impacto, de la toma de decisiones estrat gicas en la Administraci n p blica sobre la sociedad, en particular como mencionan Cl a, Cl a y Cl a (2001), es efectuar una mirada al trabajo de los l deres, considerando los factores que le imponen una reinvenci n o formaci n distinta, para dirigir eficaz y eficiente- mente y liderar las reas desde una Gesti n estrat gica.
Es por ello que se debe contemplar en el proceso de profesionalizaci n de los directivos a trav s de las competencias estrat gicas, en particular la formaci n y desarrollo de la competencia toma de decisiones, la novedad consiste en el establecimiento de un sistema de relaciones que se manifiesten a partir de la interacci n: la profesionalizaci n, la calificaci n, y por ltimo la transformaci n de los rasgos, que representan la din mica de construcci n de estrategias para la profesionalizaci n de los directivos (Arellano, 2004; Araujo et al., 2006; Garc a, Pimentel & Colunga, 2016).
Fue a partir de 1980, cuando las iniciativas modernizadoras de la Administraci n P blica mexicana, se centraron en disminuir el tama o del Estado, en aquel entonces las propuestas que consideraron fueron las enfocadas a resaltar el valor funcional de la Administraci n P blica, como era la eficiencia gubernamental, aunque sacrificar n la eficacia, su valor social de accionar.
No obstante, lo anterior, se requiere de proyectos de modernizaci n de los aparatos p blicos, a manera de una expresi n de la voluntad pol tica para transformar la sociedad y el Gobierno, hab an sido instrumentados en contextos inestables y en escenarios cada vez m s complejos (Castelazo, 2009, p. 11).
Durante los ltimos a os, las decisiones estrat gicas en escenarios gubernamentales, deber an caracterizarse por las mismas transformaciones continuas y radicales en espacio y tiempo de la sociedad contempor nea (Ulrich, Giddens & Lash, 1994). Hist ricamente en las tradiciones administrativas, las pol ticas p blicas y econ micas, se han centrado en alg n aspecto espec fico, pero son muy pocos los que toman en cuenta los factores psicol gicos que pueden mediar o interferir en los procesos de toma de decisiones, por lo que se deber a ampliar y profundizar m s en los procesos de la tradici n psicol gica.
En los a os noventa Drucker (1990), se ala que la raz n del cambio organizacional, es la de revisar las caracter sticas del comportamiento del personal administrativo en la estructura de la Administraci n, en aquella poca no est bamos prepara- dos para ello, sin embargo, en la actualidad la tendencia es a reducir las estructuras que ten an muchos niveles administrativos. En la actualidad la reestructuraci n de la organizaci n gira en torno al proceso del flujo de informaci n y comunicaciones.
La adecuada toma de decisiones, puede constituir una de las soluciones posibles a las necesidades de la buena Gesti n P blica, aunque stas no solo deber an ser moment neas y para salir del paso; ya que el reto implica un proceso de transformaci n iniciado desde la c spide o direcci n extendi ndose hacia la parte pol tica, cultural y social que permita hacer de la toma de decisiones en s , no solo una responsabilidad individual y colectiva, sino una prioridad (Mendieta, 2005).
El desaf o es, que los dirigentes generen una responsabilidad social, multidimensional, multi- factorial y compleja, centr ndose en la formaci n de ser profesionales que respondan a una din mica social en constante movimiento.
Sin embargo, hoy en d a sabemos que resulta complejo, pasar como se ala Reyes (2007), de m todos y teor as del pasado de la Administraci n para lograr la m xima eficiencia, a nuevas teor as y paradigmas como son buenos administradores, no s lo por ser profesionistas sino por su grado de profesionalizaci n, adem s de cualidades y t cnicas que poseen de manera espec fica para coordinar todos los elementos en forma eficiente. Drucker (1990) plantea que un buen administrador es eficaz y eficiente para administrar y controlar los recursos de una organizaci n con fines econ micos y sociales.
Duncan (1995), se ala que es necesario explorar las interrelaciones entre los dirigentes y los diferentes factores que est n involucrados y que inciden en la experiencia del proceso de toma de decisiones. De ah la necesidad de analizar las grandes ideas subyacentes del pensamiento estrat gico y como se traducen en l neas de acci n y actuaciones, identificando c mo las nuevas ideas sobre la direcci n actual, forman parte del repertorio de herramientas y t cnicas empleadas por los directivos, para el cambio organizacional tan anhelado y esperado para que den resultados.
En ese sentido el l der se relaciona con su personal, esto le confiere una permanente importancia situacional, social, organizacional y procedimental. Las habilidades directivas s lo pueden ser desarrolladas a trav s de la participaci n activa, responsable, cr tica y autocr tica, de ah la importancia de desarrollar modelos con indicadores de medici n para garantizar acciones de profesionalizaci n (Araujo et al., 2006).
En estas circunstancias, el Sector p blico asume el mbito laboral como punto de partida, para asignarle un nuevo significado a los modos de responder a las demandas de la sociedad y los sistemas productivos. Resulta evidente el tr nsito del enfoque de la Administraci n tradicional a la Administraci n moderna que se trasladan al con- texto social de la globalizaci n mediante acciones que transforman la realidad.
Por lo tanto, el enfoque de las competencias directivas responde a las demandas sociales y la- borales. Hablar de la existencia de factores que inciden en la toma de decisiones representa una probabilidad alta, por lo que se ha estudiado la variabilidad, entre el liderazgo y la habilidad directiva o competencia laboral denominada toma de decisiones estrat gicas, con la finalidad de establecer la existencia de un v nculo y se ha convertido en un tema relevante en la direcci n de organizaciones, debido principalmente a que es una funci n indispensable en las organizaciones y proporciona un sentido especial ya que no est restringida a un solo nivel (Saunders, 2011).
El desempe o est determinado por la manifestaci n externa que evidencia el nivel de aprendizaje del conocimiento y desarrollo de habilidades y valores. La intenci n que se da a la competencia se vincula con la estructura cognoscitiva de quien la desempe a y con las normas o criterios de quienes eval an. Es as como la construcci n de competencias debe realizarse en el marco conceptual, cultural, social, pol tico y econ mico de la Instituci n y desde las metodolog as que la determinen (Argudin, 2005).
El liderazgo se puede englobar dentro de las habilidades o competencias directivas para la Gesti n P blica del siglo XXI, y se refiere al con- junto de todas las habilidades directivas es a lo que se le confiere una buena capacidad de liderazgo. Por lo que en el sector p blico, se analiza la existencia de una relaci n entre ambos conceptos, se trata de competencias que se interrelacionan y que no pueden dejar de coexistir ya que depende una de las otras. Resulta ser una habilidad y/o competencia estrat gica que representa una ventaja competitiva, con un gran potencial de mejora en muchos aspectos y ocupa un lugar destacado en el desempe o laboral (Garc a, Pimentel & Colunga, 2016; Mertens, 1996).
Lo anterior, permitir a adicionalmente la aplicaci n de las estrategias, establecimiento de pol ticas, as como el desarrollo de una cultura organizacional y social encaminada al uso racional y eficiente de informaci n para la toma de decisiones eficaz (Saunders, 2011).
De acuerdo con los estudios realizados por Tiscare o (2012), donde se analiza una preocupaci n creciente, sobre la naturaleza del rol del l der y sus habilidades se ala que todo administrador, l der o responsable de una organizaci n o proyecto debe lograr tambi n la misi n organizacional, solidariamente con su equipo de trabajo. Eso s lo se obtiene con las habilidades directivas, en ese sentido la complejidad dificulta la adopci n de decisiones correctas.
De ah la importancia de identificar en primer lugar c mo la Administraci n moderna con- tribuye o aporta a la toma de las decisiones directivas o viceversa, y construye nuevos liderazgos? en segundo lugar c mo debe ser el v nculo del liderazgo con la toma de decisiones directivas en el Sector p blico, la Administraci n moderna y su impacto en el quehacer p blico (matriz de indicadores de resultados, eficiencia, productividad y competitividad)? Ya que una vez analizado y comprendido el rol del directivo pueda abocarse a las actividades y funciones que desempe ar para lograr los fines estipulados en los programas a desarrollar en su funci n p blica, y de acuerdo a los ordenamientos legales espec ficos de su entidad y siguiendo los procedimientos prescritos (Tiscare o, 2012).
Respecto a la primer pregunta Rodr guez et al. (2005), se alan que una mala selecci n de personal es uno de los problemas a los que se enfrenta la Administraci n p blica, ya que, en la medida, que se logre alinear estrat gicamente a los funcionarios p blicos, ser n los resultados de xito o fracaso de las pol ticas que se desarrollan. Por lo que la selecci n deber estar relacionada con las necesidades actuales de la Administraci n (plan estrat gico) y su probable evoluci n, por lo que la necesidad de cubrir los puestos debe hacerse con prontitud.
Considerando lo anterior en los perfiles de directivos se deber an de incluir las competencias de aptitudes, conocimientos, valores, actitudes y habilidades como factores importantes por lo que al hacer la selecci n se deben integrar estas dimensiones, para que los funcionarios p blicos se integren y trabajen en equipo, participen y se comprometan con los objetivos estrat gicos y los programas.
Como se aprecia la planificaci n de recursos humanos, es una herramienta b sica en la Administraci n moderna, no solamente para los procesos de selecci n, sino se emplea como t cnica para la toma de decisiones estrat gicas relacionadas con el personal, por lo que la moderna disciplina de la Administraci n no le ha concedido la debida atenci n a la funci n directiva. Siendo imperioso dedicar un lugar prominente a la funci n ejecutiva, a la acci n de los gerentes y a la de los funcionarios directivos (Rodr guez et al., 2005).
Respecto a la segunda pregunta, el concepto de competencias directivas es utilizado en la actualidad dentro de un contexto Institucional, para designar como se ala Alles (2002), una caracter stica subyacente en una persona y que est causalmente relacionada con un est ndar de efectividad y/o un performance superior en el desempe o de un trabajo o situaci n es decir de competitividad.
Al respecto Araujo et al. (2006), y Mendieta (2005), se alan que desde hace ya algunas d cadas, se ha estudiado el comportamiento de los dirigentes, gerente o administradores al tomar decisiones. Por lo cual se han generado an lisis para explicar la influencia que tienen los valores, la formaci n, la aversi n al riesgo y otros elementos de car cter psicol gico frente a las decisiones. De estos estudios surgieron corrientes te ricas que explican que no existe relaci n alguna, otras indican que la influencia es total y que se le atribuye el xito o el fracaso de muchas instituciones a estos comportamientos.
Garc a et al. (2016), identificaron el escaso nivel de estudios desde la perspectiva de la competencia sist mica liderazgo y la toma de decisiones, constatando que no se ha orientado la profesionalizaci n que contribuya al desarrollo del liderazgo, que incluya en su formaci n la integraci n de lo cognitivo y axiol gico y lo t cnico profesional de la gerencia, en particular la toma de decisiones.
Siendo esta competencia subyacente una parte esencial de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desaf os laborales. Causalmente anticipa el xito en el desempe o de las personas. Y el est ndar de efectividad se refiere a que puede predecir quien hace algo bien, medido sobre un criterio general o est ndar.
Los hallazgos del presente estudio, han constatado que los directivos representan un importante recurso estrat gico de las organizaciones. Se reconoce su relevancia en la generaci n de competitividad organizacional, por lo que deben ser sujetos de especial atenci n en las organizaciones p blicas, las cuales deber an de efectuar un importante esfuerzo en su captaci n, desarrollo, motivaci n y retenci n. De ah la importancia de haber explorado las interrelaciones entre los dirigentes y los diferentes factores que est n involucrados y que inciden en la experiencia del proceso de toma de decisiones (Betancourt, 2002; Duncan, 1995; Garc a et al., 2016; Guilera, 2016; Guajardo, 2014; Mertens,
1996).
Diversos autores (Alles,2002; Ariza & Morales, 2015; Buenahora, 2002; Guilera, 2016) coinciden en se alar, que es necesario establecer los criterios o par metros con los cuales se podr confrontar y juzgar el desempe o y los dominios estrat gicos; estas competencias se analizan sobre la realidad del trabajo. Lo cual implica tambi n que el directivo en este caso, se haga responsable de su formaci n. Para el cumplimiento de los indica- dores de las competencias directivas, en nuevos escenarios de Gesti n p blica, en el que desarrolla su actividad directiva y que exigen competen- cias directivas muy espec ficas y en procesos de cambio.
Por otro lado se identific que la existencia de las relaciones dentro del perfil de los l deres del Sector p blico, las competencias directivas id neas como son liderazgo, pensamiento estrat gico y toma de decisiones estrat gicas, para cubrir los puestos de dirigentes, a trav s de la interpretaci n de las fortalezas y reas de oportunidad estrat gicas, confluyen en el impacto total y en el xito o fracaso de las Instituciones p blicas, esto dar como resultado ampliar la informaci n sobre las competencias directivas que emplean para obtener resultados estrat gicos ( lvarez, 2009; Araujo et al., 2006; Arellano, 2004; Ariza & Morales, 2015; Buenahora, 2002; Herrera, 2005; Mendieta, 2005).
Cabe mencionar, que en la medida que las organizaciones p blicas identifiquen la composici n y calidad de la calidad formativa y la capacidad de sus directivos para asimilarla, podr n evaluar la mejora en la capacidad directiva que se espera. La asimetr a en la informaci n de estos aspectos, genera fen menos 1) de selecci n adversa y de riesgo moral que se pudieran materializar en una inversi n en formaci n m nima, que la que se realizar a si no se presentar n estos problemas 2) optimizar la perspectiva de mejora de la competitividad organizacional (Araujo et al., 2006).
Por lo que, al hablar de la Gesti n guberna- mental y construir un Gobierno que rinda cuentas y sea m s transparente, requiere como se ala Cruz De la, (2004), identificar a trav s de la prospectiva de los actores involucrados, entre ellos a los l deres, las competencias, los recursos y las estrategias necesarias para cumplir en un futuro con los objetivos proyectados.
Todo esto significa cambios e innovaciones administrativas, que garanticen una selecci n y formaci n adecuada para su ejercicio tico y profesional futuro. Se reconoce la importancia de analizar el proceso de toma de decisiones y evaluar mediante un proceso de diagn stico directivo, con la finalidad de detectar las competencias directivas y contar con los registros correspondientes de los mandos directivos de reciente ingreso o de reciente promoci n para que a partir de ello, se estructuren programas dirigidos al fortalecimiento de sus habilidades directivas y de pensamiento estrat gico (Alles, 2002; Araujo et al., 2006; Garc a, Pimentel & Colunga, 2016; Mendieta, 2005).
Aqu se ha discutido que M xico, tiene problemas con el enfoque de la competitividad y la necesidad correspondiente de futuras investigaciones para fomentar la discusi n entre el cambio estrat gico y las competencias directivas estrat gicas, siendo as esta discusi n no es f cil, pero creemos en los esfuerzos que deber an llevarse a cabo por todos los actores involucrados y que les permita desarrollar plenamente su potencial, valiendo la pena el esfuerzo.
La sugerencia es implementar programas para la toma de decisiones estrat gicas correctas que generen beneficios, considerando las pol ticas, programas y la toma de decisiones directivas son efectivas en costos, evaluando constantemente para reducir en lo posible los problemas y eficientizar en el sentido de equilibrar las instituciones p blicas, como lo se ala Acle (1994), al hablar de los retos y riegos, y donde se delinea con mayor precisi n los aspectos m s importantes para seguir impulsando a M xico.
Finalmente, los resultados de la revisi n te rica permitieron analizar y considerar a futuro la conformaci n de modelos de liderazgo, los cuales brindar n la posibilidad de robustecer el desarrollo te rico al establecer la presencia de variables latentes o constructos desde una perspectiva te rica que enriquecer n el trabajo conceptual. La aproximaci n a un modelo nos permitir establecer variables latentes a partir de variables observadas para posteriormente establecer las relaciones entre las variables. Una de sus ventajas ser a el poder evaluar al mismo tiempo las interrelaciones de dependencia e incorporar los efectos como lo sugiere la teor a (Corral & Obreg n, 1998).
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