Pensamiento Crítico. Revista
de Investigación Multidisciplinaria
Año 12, No. 23, Julio- Diciembre 2026, pp. 45-64
https://www.doi.org/10.64040/cj8jdn28
Relación entre autoconciencia y liderazgo. Caso
de una Institución de Nivel superior en la Ciudad de México
“Relationship between
self-awareness and leadership. Case study of a higher education institution in
Mexico City”
Cinthya Susana Reyes Santo
InstitutoPolitécnico Nacional
cs_100982@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0004-2446-021X
Cesaire Chiatchoua
Instituto
Politécnico Nacional
cchiatchoua@ipn.mx
https://orcid.org/0000-0001-8915-7562
Resumen
El objetivo de esta
investigación es analizar la relación entre la autoconciencia y el liderazgo,
destacando cómo el conocimiento de uno mismo influye en las habilidades blandas
y el clima organizacional. Se utilizó un enfoque mixto mediante la aplicación
de dos cuestionarios: uno dirigido a 50 colaboradores y otro a 12 directivos.
Los resultados muestran una tendencia hacia un liderazgo consciente y
colaborativo, caracterizado por el equilibrio entre rapidez y precisión en la
toma de decisiones. Asimismo, se identificaron áreas de mejora en la resolución
de conflictos, el reconocimiento y la comunicación. Se resalta la relevancia de
implementar estrategias motivacionales basadas en el reconocimiento público y
la autonomía, así como fortalecer habilidades interpersonales para la gestión
de crisis. Los hallazgos confirman que la autoconciencia es un elemento clave
para un liderazgo efectivo y un clima organizacional positivo, subrayando la
importancia de promover una cultura organizacional sustentada en valores éticos
y desarrollo continuo.
Palabras clave: Autoconciencia, inteligencia emocional, liderazgo, clima organizacional,
comunicación y gestión escolar.
Abstract
The
objective of this study is to examine the relationship between self-awareness
and leadership, emphasizing how self-knowledge influences soft skills and the
organizational climate. A mixed-methods approach was employed through the
administration of two questionnaires: one to a sample of 50 employees and
another to 12 managers. The findings indicate a tendency toward conscious and
collaborative leadership, characterized by a balance between speed and accuracy
in decision-making. Areas for improvement were also identified, particularly in
conflict resolution, recognition, and communication. The results highlight the
importance of implementing motivational strategies based on public recognition
and autonomy, as well as strengthening interpersonal skills for effective
crisis management. Overall, the findings confirm that self-awareness is a key
component of effective leadership and a positive organizational climate,
underscoring the need to promote an organizational culture grounded in ethical
values and continuous development.
Keywords: Self-awareness, emotional intelligence, leadership,
organizational climate, communication and school management.
INTRODUCCIÓN
En el contexto de la gestión de la
educación superior, instituciones como la Dirección de Educación Superior (DES)
del Instituto Politécnico Nacional (IPN) desempeñan un papel fundamental en la
administración de procesos académicos complejos y variados. Esta dirección,
responsable de supervisar las 32 unidades de nivel superior del IPN, gestiona
desde la emisión de dictámenes técnicos hasta la acreditación de programas, lo
que requiere un liderazgo coherente, eficaz y sensible a las necesidades de su
personal y de su estudiantado (Tejada, 2021). En entornos como este, en los
cuales el desempeño de los funcionarios (director, encargado de acuerdos, jefes
de división y jefes de departamento) es crucial para el buen desarrollo de las
actividades, las habilidades personales y profesionales de estos se convierten
en un factor determinante para el correcto funcionamiento institucional.
Existen diversas habilidades
consideradas esenciales; sin embargo, este trabajo se enfoca en la
autoconciencia, la cual emerge como una competencia fundamental, definida por
Goleman (2018) como la capacidad de reconocer las propias emociones,
motivaciones, fortalezas, limitaciones y el impacto del comportamiento en los
demás. De acuerdo con George (2003), un líder con alta autoconciencia puede
tomar decisiones más informadas, comunicarse de manera más efectiva y gestionar
conflictos con mayor destreza, mejorando así la gestión emocional y las
relaciones interpersonales, lo cual favorece el cumplimiento de las metas de
forma más acertada.
No obstante, la falta de
autoconciencia puede derivar en estilos de liderazgo disfuncionales, generando
un ambiente laboral tóxico o un alto desgaste en el equipo, así como
desconfianza, baja productividad, entre otros efectos; es decir, un clima
laboral deteriorado (Goleman, 2018). En la práctica institucional, es común
encontrar desafíos que impactan la eficiencia administrativa y el ambiente
laboral, incluyendo el liderazgo autoritario, la ausencia de liderazgo
efectivo, la desmotivación del personal y el favoritismo (OCDE, 2023). Estos
factores pueden afectar tanto a los empleados como a la calidad de los
servicios ofrecidos a estudiantes y docentes, derivando en metas y objetivos no
cumplidos en tiempo y forma.
La importancia de la autoconciencia
para el liderazgo ha sido destacada en la literatura (Goleman, 2013); sin
embargo, aún es necesario investigar cómo esta influencia se manifiesta en la
gestión pública, especialmente en las direcciones de coordinación del IPN,
donde existen desafíos culturales, organizacionales y de recursos que pueden
limitar el desarrollo de estas habilidades.
El objetivo de esta investigación es
analizar la relación entre la autoconciencia y el liderazgo en la Dirección de
Educación Superior del IPN durante el período 2022-2025, subrayando la
relevancia de comprender cómo el conocimiento de sí mismo influye en las habilidades
blandas y en el clima organizacional. Se diagnosticarán los niveles de
autoconciencia en los directivos de la DES mediante la aplicación de un
cuestionario para identificar fortalezas y áreas de oportunidad, y se aplicará
otro cuestionario al personal que labora en la Dirección de Coordinación con la
finalidad de conocer cómo visualiza a sus jefes inmediatos. Con base en los
resultados, se diseñarán estrategias orientadas a potenciar la autoconciencia,
lo que podría reducir conflictos, minimizar decisiones erróneas y favorecer una
gestión institucional más eficiente, enfocada en el cumplimiento de objetivos y
metas establecidas (Ruiz et al., 2021).
Se plantea la hipótesis de que los niveles de autoconciencia
(gestión emocional, toma de decisiones y habilidades interpersonales) de los
directivos de la DES del IPN (2022–2025) se correlacionan positivamente con el
liderazgo (clima organizacional y desempeño institucional). Por lo anterior, la
organización del trabajo es la siguiente: posterior a la introducción, se
analiza la relación entre la autoconciencia y el liderazgo en las
organizaciones; el siguiente apartado presenta la metodología de esta investigación;
en el tercer apartado se muestran los resultados del estudio; el cuarto
apartado discute dichos resultados y, por último, se presentan las
conclusiones. En el contexto de las direcciones de coordinación gubernamentales,
la autoconciencia —como componente esencial del liderazgo— influye de manera
decisiva en la gestión institucional, la toma de decisiones y el desempeño de
los equipos. A través de distintos enfoques, el concepto se ha ampliado para
incorporar la regulación emocional, la reflexión crítica y la empatía; estas
herramientas permiten a los líderes enfrentar desafíos organizacionales
complejos. Su importancia es particularmente relevante en la Dirección de
Educación Superior (DES) para promover prácticas directivas más efectivas que
favorezcan el cumplimiento de metas y objetivos en menor tiempo y la
maximización de los recursos (humanos y materiales) disponibles.
I.
Revisión de la Literatura sobre la
relación Autoconciencia y Liderazgo
Este apartado analiza, en una primera instancia, el concepto
de autoconciencia; posteriormente, el concepto de liderazgo, para después
establecer la relación o los estudios previos sobre los dos conceptos
mencionados.
I.1 Autoconciencia
La autoconciencia es reconocida como
una competencia esencial para el liderazgo eficaz, la autodeterminación y el
crecimiento personal, lo cual permite a los líderes gestionar sus emociones,
reconocer sus fortalezas y debilidades, e influir positivamente en sus equipos
(Goleman, 2013; Lord & Brown, 2001).
Según Goleman (1996), la
autoconciencia es la capacidad de comprender las emociones propias y gestionar
reacciones, siendo un componente fundamental de la inteligencia emocional (p.
78).
Estudios han ampliado la definición
de autoconciencia para incluir autorregulación emocional, empatía y reflexión
crítica, trascendiendo la mera introspección personal y abarcando la capacidad
de adaptación a diversos contextos organizacionales (Kernis & Goldman,
2005). Esta visión de la autoconciencia facilita la interpretación de señales
internas y externas, y promueve entornos de trabajo adaptativos y
colaborativos, con la finalidad de replantearse diversas situaciones para un
mejor ambiente laboral.
Al igual que la autoconciencia,
Goleman (1996) establece la importancia de la inteligencia emocional para el
liderazgo, la cual influye de manera significativa en la gestión de equipos, en
la resolución de conflictos y en la motivación del personal. Así mismo,
investigaciones han demostrado que la inteligencia emocional influye
significativamente en la gestión de equipos, la resolución de conflictos y la
motivación del personal, impactando favorablemente en el clima organizacional.
Entonces, se destaca la importancia de desarrollar la autoconciencia y la
regulación emocional para mejorar el clima laboral y el desempeño (Carrillo et
al., 2018).
Algunos estudios destacan que las
organizaciones deben considerar ciertas áreas, como la gestión de emociones,
desarrollo de líderes y factores psicosociales, entre otros, las cuales
exploran la relación entre las emociones y el ambiente laboral. En otro
aspecto, se destaca la importancia de las competencias emocionales, incluyendo
la conciencia emocional, la regulación emocional, la autonomía emocional, la
competencia social y las habilidades de vida y bienestar (Bisquerra &
Pérez, 2007). Otro aspecto de suma importancia a considerar es la inteligencia
emocional, ya que esta juega un papel crucial en la gestión pública en
Latinoamérica, optimizando la administración, mejorando las políticas públicas
y fortaleciendo la relación entre el Estado y la población (WongPretell
et al., 2025).
Es importante considerar que la
falta de conciencia en las organizaciones puede desencadenar impactos
negativos, desde los económicos, ambientales, de seguridad y de salud en el
trabajo (Contreras & Pérez, 2017). El conocimiento de uno mismo y del mundo
que lo rodea es la definición de toma de conciencia, lo cual influye
directamente en adecuar o adaptar paradigmas que influirán de manera positiva o
negativa en el cumplimiento de los objetivos y metas que se establezcan dentro
de la organización, así como en la eficacia organizativa, que influye en la
calidad de las decisiones estratégicas y la toma de decisiones (Marcano, 2016).
Por último, se debe considerar que
el cambio organizacional y la actitud hacia este van de la mano, influyendo
directamente en algunas variables tales como la participación, la comunicación
y el trabajo en equipo, entre otros (García et al., 2011). Mientras que el
clima organizacional y los riesgos psicosociales, como las largas jornadas
laborales, las relaciones negativas, el mobbing o la carga
excesiva de trabajo, influyen de manera directa en cómo se sienten los
individuos en el trabajo (Díaz & Carrasco, 2018), las habilidades
interpersonales, como pueden ser la empatía, la adaptabilidad y la
flexibilidad, entre otras, favorecen la eficiencia y la eficacia en las
empresas; el desarrollo de ciertas habilidades clave, como puede ser el
liderazgo transformacional, el manejo de conflictos y la comunicación
organizacional, son puntos clave para el éxito de la empresa.
I.2 Liderazgo
El liderazgo forma parte esencial de
un buen clima laboral, el cual se define como la habilidad de influir, motivar
y guiar a individuos o grupos hacia objetivos comunes mediante inspiración y
ejemplo personal (Northouse, 2016), siendo un pilar para el éxito tanto
organizacional como individual. Va más allá de la simple dirección, pues
engloba la comunicación efectiva, la empatía y la capacidad de alinear metas
individuales con los objetivos de la organización, lo que impulsa el logro de
resultados significativos.
El clima organizacional juega un
papel fundamental en las organizaciones, ya que impacta de manera directa en el
desempeño de los colaboradores y en la calidad de los servicios que se ofrecen,
independientemente del sector de actividad, ya sea privado o público. Por lo
tanto, un ambiente laboral positivo fomenta la productividad, lo cual lleva al
cumplimiento de los objetivos y metas que se establezcan. Es por esto que el liderazgo, en este sentido, es de suma importancia,
ya que puede identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los
empleados, promoviendo su desarrollo y contribuyendo a su bienestar.
Derivado de lo anterior, un clima
organizacional saludable debe caracterizarse por la transparencia, la
comunicación efectiva y la colaboración; estos factores propician un mejor y
mayor rendimiento y satisfacción, teniendo como resultado el éxito de la organización.
Fomentar relaciones positivas, una excelente comunicación y un equilibrio entre
la vida personal y laboral conlleva a un entorno de trabajo en el cual todos
los empleados se sientan valorados, motivados y con un bienestar físico y
psicológico estable.
Ceballos (2024), en su ensayo
“Abriendo el horizonte: desde el liderazgo público hacia el liderazgo social”,
explora la evolución del liderazgo público hacia un enfoque más social, donde
la legitimidad se construye sobre la representación de intereses comunitarios y
la participación. Por lo cual, es esencial al momento de construir una sociedad
más inclusiva y equitativa, lo cual requiere una relación más cercana entre el
Estado y la sociedad civil, con la finalidad de generar soluciones innovadoras
para promover un futuro basado en el compromiso y la solidaridad.
Por su parte, García-Rubiano et al.
(2024) examinaron la relación entre el clima organizacional y la productividad,
indicando que sí existe una fuerte correlación positiva entre un ambiente de
trabajo favorable y el desempeño de los empleados. En su estudio se destaca la
importancia del espacio físico, la estructura organizacional y las
interacciones sociales, concluyendo que un clima organizacional positivo
contribuye significativamente a la productividad; esto subraya la necesidad de
que las empresas implementen estrategias para mejorar el ambiente laboral, la
comunicación y el compromiso de los empleados, abordando dimensiones clave como
el ambiente físico, las características estructurales y el ambiente social.
En su estudio, García-Rubiano et al.
(2024) resaltan lo importante de gestionar el cambio organizacional, con la
finalidad de influir de manera positiva en el bienestar de los empleados y, de
esa manera, promover un cambio organizacional. Asimismo, se indica que existe
una capacidad limitada en lo que se refiere al impacto del cambio
organizacional en el bienestar, pero, por el contrario, una influencia positiva
en el clima organizacional. Es por ello que la gestión
del cambio es sumamente importante, para que se influya en el bienestar de los
empleados y, a su vez, en un clima organizacional positivo, lo cual permitirá
diseñar estrategias que conlleven a fomentar el bienestar de los empleados a
través de la gestión del cambio y la promoción del clima organizacional
positivo.
Por su parte, Zamarripa et al.
(2022) subrayan el papel del liderazgo transformacional en equipos diversos,
resaltando que la diversidad en los equipos es común debido a la transculturalidad y la globalización. Por lo cual, el
liderazgo transformacional es decisivo para gestionar esta diversidad, buscando
el incremento en el desempeño y la limitación del conflicto (Kim, 2017).
Diversos factores influyen en el desempeño de los equipos de trabajo, tales
como la diversidad de características de los individuos, el compromiso grupal y
la cohesión del equipo; por lo tanto, es importante que las organizaciones
conozcan el rol que juega el liderazgo transformacional.
Con respecto a la administración
pública, Treviño (2011) examinó el concepto de gobernanza, resaltando la
diversidad de definiciones y enfoques teóricos, y argumentando que, en la
práctica, puede llevar a resultados no deseados. Dicho análisis indica que,
desde la emergencia de un “Estado hueco” hasta la economía política de la
gobernanza, se requiere proponer un modelo que integre las dimensiones
relacionales y estructurales del poder.
I.3 Correlación entre autoconciencia
y liderazgo: un análisis empírico
Brown y Treviño (2006) indican que,
dentro del “liderazgo consciente”, la autoconciencia es vital para que las
organizaciones sean éticas y sostenibles. En ese contexto, la práctica del
mindfulness surge como una práctica significativa y cada vez más recurrente
para enriquecer la autoconciencia, llevando a la disminución del estrés,
mejorando el bienestar mental y aumentando las capacidades de liderazgo de los
individuos que lo practican (Hölzel et al., 2011).
Estudios realizados por Ohlsson y
Sjöstrand (2025) indican que aquellos programas de desarrollo enfocados en la
autoconciencia y el autoliderazgo se orientan a producir impactos positivos, y
resaltan, sobre todo, la importancia de dedicar tiempo a la reflexión
estructurada. Sin embargo, existen factores culturales que influyen en el
desarrollo del liderazgo. Del mismo modo, Díaz y Chávarry (2022) mencionan que
la inteligencia emocional y la autoconciencia funcionan como competencias
críticas para impulsar la sinergia laboral y el desempeño en el sector público.
El estudio realizado por London et
al. (2023) aporta una base teórica y práctica que explora la conexión entre la
autoconciencia y el liderazgo, resaltando la introspección, la autoexaminación y la atención plena como procesos básicos.
Sus principales hallazgos advierten los posibles peligros de una autoconciencia
excesiva, por lo cual se insiste en fomentar una autoconciencia equilibrada y
constructiva para un liderazgo más efectivo. Al adoptar dichos enfoques y
competencias, se contribuye a generar ambientes de trabajo más cordiales,
colaborativos, efectivos y adaptables en cualquier institución.
El desarrollar, y sobre todo
fomentar, la autoconciencia entre directivos de instituciones de educación no
solo potencia las capacidades de liderazgo, sino que también conlleva a la
construcción de ambientes más colaborativos y adaptables. Una vez revisada la
literatura, se determina que mejorar la empatía, la resiliencia y la toma de
decisiones da como resultado estilos de liderazgo más transformacionales y
éticos. Sin embargo, también se advierte que una autoconciencia excesiva puede
representar un riesgo, por lo que se recomienda que sea equilibrada y
constructiva.
Por lo
anterior, se debe considerar que, al implementar programas que fomenten la
autoconciencia y la autoexaminación, primero es
necesario fortalecer el liderazgo dentro de las organizaciones, lo cual
mejorará el desempeño individual y colectivo en el contexto de la educación
superior.
MÉTODOS Y MATERIALES
II.1 Diseño de la investigación
Para esta investigación se aplicarán
dos cuestionarios. El primero será respondido por 50 personas que forman parte
de la plantilla administrativa de la Dirección de Educación Superior; en él se
podrá conocer cómo perciben a su superior jerárquico inmediato, así como el
estilo de liderazgo que este maneja. El segundo cuestionario estará dirigido a
los directivos, es decir, al director, la encargada de acuerdos, dos jefes de
división y ocho jefes de departamento. Los directivos se autoevaluarán sobre
liderazgo, identificarán sus fortalezas, áreas de oportunidad y habilidades
blandas, tales como negociación, manejo de conflictos, comunicación,
inteligencia emocional, así como su forma de reaccionar ante ciertas
situaciones que se les planteen.
El método será mixto, lo que permite
obtener información cuantitativa y cualitativa; de esta forma, con los
resultados que se obtengan se plantearán estrategias dirigidas a fortalecer la
autoconciencia de los directivos, derivando en un liderazgo más efectivo y un
mayor desarrollo de las habilidades blandas y del manejo emocional (Goleman,
1996). Lo que se busca en los directivos es que desarrollen habilidades que les
permitan gestionar sus emociones de una manera más eficaz y que su
comportamiento sea el adecuado ante las diversas situaciones que puedan
presentarse, lo cual contribuirá a que el entorno laboral sea más productivo y
armonioso. Es importante mencionar que, al obtener datos cuantitativos y
cualitativos, se comprende con mayor profundidad las percepciones y
autopercepciones relacionadas con el liderazgo, además de facilitar la
identificación de aquellos aspectos que requieren una mayor intervención para
su desarrollo (Creswell & Plano Clark, 2011).
Asimismo, el uso de cuestionarios autoadministrados permite
obtener información más honesta y reflexiva sobre las habilidades y
competencias de los directivos y del personal administrativo, al no sentirse
presionados u observados por un tercero, promoviendo el aprendizaje y la mejora
continua. Se destaca que, previo a la aplicación de los cuestionarios, se
realizará un pilotaje, lo cual asegurará su confiabilidad y pertinencia.
Por lo expuesto anteriormente, el enfoque metodológico que se
aplica en este estudio pretende identificar fortalezas y áreas de oportunidad
en el liderazgo del personal directivo, con el fin de diseñar estrategias
específicas que contribuyan al desarrollo de habilidades emocionales y sociales
fundamentales para afrontar los retos laborales actuales (Salovey & Mayer,
1990). La implementación de estos instrumentos será crucial para establecer un
diagnóstico preciso, orientando las acciones de mejora en la gestión
organizacional y personal.
II.2 Instrumento
Una vez revisada la literatura, se determinó que, para poder
evaluar el liderazgo en las direcciones de coordinación —en este caso, la
Dirección de Educación Superior del IPN— se analizará la autoconciencia. Sin
embargo, las dificultades para contar con una base de datos sobre ambas
variables (liderazgo y autoconciencia) llevaron a la elaboración de dos
instrumentos, uno dirigido al personal y otro a los directivos. El primer
cuestionario, enfocado al personal, cuenta con 7 preguntas de opción múltiple,
y el segundo, orientado a los directivos, contiene 15 preguntas de opción
múltiple.
El primer cuestionario contiene preguntas vinculadas con
aspectos como el estilo de liderazgo, la capacidad del líder para generar un
ambiente de confianza, retroalimentación, apoyo, motivación e inspiración en su
equipo de trabajo. También incluye preguntas sobre el manejo de las emociones
y, finalmente, sobre las habilidades del líder para fortalecer la resiliencia
en su equipo de trabajo (Díaz & Carrasco, 2018).
El segundo cuestionario se divide en cinco subapartados: el
primero mide la capacidad del líder para tomar decisiones (3 preguntas), con
base en Marcano (2016); el segundo explora la cultura organizacional basada en
valores éticos (3 preguntas); el tercero evalúa las capacidades del líder para
influir y persuadir a los demás colaboradores (3 preguntas, Díaz &
Chávarry, 2022); el cuarto se centra en el análisis y la evaluación del
desempeño y el FODA del líder (3 preguntas); y, por último, el quinto mide la capacidad
del líder para manejar las emociones y los conflictos dentro de su equipo de
trabajo (3 preguntas), con base en Lord y Brown (2001) y Kernis y Goldman
(2005).
II.3 Validación
Demostrar la correlación entre las estrategias de
autoconciencia, identificadas a partir de los resultados del cuestionario, y el fortalecimiento
del liderazgo de los directivos.
La Tabla 1 muestra la operacionalización de las variables de
investigación. El liderazgo, en esta investigación y desde la perspectiva del
personal, se define como la capacidad de influir, motivar y guiar a un grupo de
personas hacia el logro de metas comunes, mediante la comunicación efectiva, la
inspiración y la generación de un cambio positivo en el entorno organizacional
o social. Esta variable se asocia con elementos como el clima organizacional,
la comunicación, la resiliencia, la toma de decisiones, la ética y los valores,
así como la influencia y la persuasión.
La autoconciencia, por su parte, se define como una habilidad
fundamental de la inteligencia emocional, que implica estar en sintonía con los
estados internos y comprender cómo estos afectan las decisiones y las
relaciones. Se asocia con elementos como la conciencia de uno mismo, la
autoevaluación y la autorregulación emocional.
Recolección de datos
El contexto de aplicación del instrumento será tanto
presencial, cara a cara, como electrónico, a través de una plataforma en línea
(SurveyMonkey o Google Forms).
Posteriormente, se realizará el levantamiento de la encuesta
a la población objetivo del estudio en diferentes sitios, durante el periodo
comprendido entre septiembre y octubre de 2025. La encuesta se aplicará a los
individuos que cumplan con los criterios de inclusión establecidos para esta
investigación, es decir, los empleados (directivos y colaboradores) de la
Dirección de Educación Superior del IPN.
RESULTADOS
La encuesta aplicada a 50 personas de la Dirección de
Educación Superior indica una percepción mayoritariamente positiva sobre el
liderazgo de los directivos, ya que 27 de los 50 encuestados consideran que su
jefe es un líder.
En cuanto a los estilos de liderazgo que podrían mejorar el
clima laboral, la resolución de conflictos fue la opción más mencionada (30),
seguida por el reconocimiento (20), la comunicación (15), la delegación (13) y
la empatía (10).
Figura1.
Considera que tu jefe es
líder
Figura2.
Estilos de liderazgo que
podrían mejorar el clima laboral
La relación entre subordinados y jefatura muestra niveles
altos de confianza y apoyo, señalados por 30 y 25 encuestados, respectivamente,
mientras que la retroalimentación obtuvo una valoración alta por parte de 35
participantes.
Figura3.
La relación entre
subordinados y jefatura
Con respecto a la capacidad del jefe para motivar e inspirar
al equipo, el reconocimiento público se identificó como la estrategia más
destacada (37), seguida por la autonomía (25) y los incentivos (15).
Figura 4.
Tu jefe motiva o inspira
a los miembros del equipo en su trabajo diario
Para mantener la motivación y el enfoque ante desafíos, las
estrategias más citadas fueron el reconocimiento y la celebración de éxitos
(35), incentivar el trabajo en equipo (35) y la comunicación clara de objetivos
(30).
Figura 5
Estrategias que utiliza tu jefe para
mantener la motivación y el enfoque frente a los desafíos y obstáculos
En la gestión emocional durante momentos de incertidumbre,
prevalecieron la búsqueda de soluciones conjuntas (35) y la escucha activa
(30). Finalmente, las habilidades consideradas esenciales para fortalecer la
resiliencia directiva fueron la resolución de problemas (33), la inteligencia
emocional (30) y la autoconciencia (25).
Figura 6
Manera en que tu jefe
gestiona sus emociones y la de su equipo en momentos de incertidumbre
Por lo anterior, se puede concluir que la valoración del
liderazgo en la Dirección de Educación Superior del IPN es significativamente
favorable, aunque existen áreas de mejora que requieren intervención
específica, particularmente en la resolución de conflictos, el reconocimiento y
la comunicación.
Asimismo, se identifican como fortalezas la confianza, el
apoyo y la retroalimentación entre jefes y subordinados, lo cual contribuye de
manera directa al desempeño organizacional.
Figura 7
Habilidades
que consideras esenciales para desarrollar o fortalecer la resiliencia en el
rol de los directivos
Con relación a las estrategias motivacionales, estas deben
basarse en el reconocimiento público, la autonomía y la consolidación de logros
que se traduzcan en prácticas formales de reconocimiento, favoreciendo la
cohesión y el rendimiento de los equipos de trabajo. Asimismo, las estrategias
colaborativas y de escucha activa en contextos de incertidumbre son factores
predominantes, por lo que el desarrollo de competencias interpersonales resulta
de vital importancia para la gestión de crisis. En conclusión, la solución de
problemas, la inteligencia emocional y la autoconciencia son competencias clave
para fortalecer la resiliencia directiva y orientar la priorización de
intervenciones formativas y evaluativas.
En lo que respeta a las respuestas obtenidas en la encuesta
aplicada a los directivos de la Dirección de Educación Superior del IPN, los
resultados muestran que los funcionarios presentan una tendencia importante
hacia un liderazgo consciente y orientado a la colaboración.
Figura 8.
Rapidez en la toma de
decisiones
Dicho estilo de liderazgo se caracteriza por la capacidad de
equilibrar la rapidez y la precisión en la toma de decisiones, integrando a los
equipos de trabajo en el proceso. De este modo, se considera de manera
consciente los aspectos estratégicos, los riesgos implicados y los beneficios
esperados de cada decisión, lo que favorece una gestión más participativa y
alineada con los objetivos institucionales.
Figura 9.
Involucra a su equipo en
el proceso de toma de decisiones
Con relación a los factores considerados esenciales al
evaluar opciones antes de tomar una decisión (Figura 10), se observa que el 41%
de los encuestados mencionan el riesgo y la viabilidad como elementos
prioritarios. El impacto a futuro se ubica en segundo lugar con 29%, seguido
del impacto estratégico con 18%, lo que indica una tendencia a ponderar primero
la factibilidad y los posibles riesgos antes que la alineación estratégica.
Figura 10.
Factores que consideras
esenciales al evaluar opciones antes de tomar una decisión
Asimismo, se destaca que, a pesar de las presiones por
cumplir con los objetivos institucionales establecidos y de los posibles
conflictos de intereses, los directivos promueven una cultura organizacional
basada en valores éticos sólidos, no solo al interior de sus equipos de
trabajo, sino también en su relación con la comunidad en general.
Figura 11.
Fomenta una cultura organizacional basada en valores éticos
El líder enfrenta desafíos como la presión para cumplir
objetivos (38%), la falta de información (38%) y los conflictos de interés
(19%) al momento de mantener sus principios éticos en situaciones complejas.
Estas condiciones evidencian que la toma de decisiones éticas se ve
constantemente tensionada por factores operativos y contextuales, lo que exige
un alto nivel de criterio, autocontrol y claridad en los valores
institucionales.
Figura 12.
Qué desafíos ha enfrentado al mantener sus principios éticos en
situaciones difíciles
Posteriormente, en la Figura 13 se observa que el liderazgo
del directivo hacia sus colaboradores es mayoritariamente positivo, lo que
permite el cumplimiento de los objetivos planteados.
Figura 13.
El liderazgo influye en la práctica ética de sus colaboradores
Luego, la influencia del liderazgo en la ética de los equipos
de trabajo presenta resultados que indican que la confianza es un elemento
central en los procesos de persuasión y motivación.
Figura 14.
Papel que juegan la confianza y la
credibilidad en su capacidad para persuadir a otros
Después, con respecto al manejo de las objeciones ante las
propuestas del director, la escucha activa fue la estrategia más seleccionada,
seguida de la argumentación lógica y, finalmente, la búsqueda de consenso.
Figura 15.
Manejo de las objeciones o
resistencia ante sus propuestas o ideas
Así como la capacidad de escucha activa y la argumentación
lógica favorecen la gestión efectiva de objeciones, se evidencia que los
directivos poseen como habilidades principales la comunicación efectiva, la
negociación, la inteligencia emocional y la empatía, consideradas fundamentales
para un liderazgo eficaz.
Figura 16.
Aspectos de tu liderazgo que has identificado
cómo áreas de fortaleza
Por otra parte, dicho análisis indicó que los directivos
implementan diversos mecanismos para la mejora continua de su desempeño, entre
los que destacan la retroalimentación, la autoevaluación, la evaluación del
desempeño y el uso de indicadores claves vinculados con sus funciones. En
cuanto a las principales fortalezas identificadas, sobresalen la comunicación
estratégica y una mayor alineación con los objetivos organizacionales. No
obstante, se reconocen también áreas de oportunidad que requieren ser fortalecidas,
tales como la delegación de actividades, la gestión del tiempo y la promoción
de la innovación, aspectos que pueden potenciar aún más la efectividad del
liderazgo en dicha Dirección.
Figura 17.
Aspectos de tu liderazgo que has
identificado cómo áreas de oportunidades de mejora
En lo referente a las situaciones de presión o estrés que
puedan presentarse, los resultados muestran que la mayoría de los directivos
tiene un manejo adecuado de estas, lo que les permite mantener la calma y
enfocarse en la búsqueda de soluciones constructivas. Para ello, emplee
estrategias como las pausas reflexivas, que favorecen conservar la claridad
ante las situaciones complejas y facilitan la toma de decisiones.
Figura 18.
Manejo de las emociones negativas
en momentos de alta presión o conflictos con tu equipo de trabajo
Dicho enfoque permite adaptarse de manera flexible y
eficiente a los desafíos que surgen en el día a día de sus funciones, lo que
posibilita ajustar los estilos de liderazgo según las circunstancias y ejercer
un nivel de autoconciencia que favorece la resiliencia institucional.
Figura 19.
Qué estrategias empleas para mantener la calma y la claridad
en decisiones importantes o situaciones difíciles.
En conclusión, en la Dirección de Educación Superior (DES) el
liderazgo de los directivos se caracteriza por un enfoque consciente, ético y
colaborativo, en el cual la autoconciencia y la responsabilidad social resultan
esenciales. A través de procesos basados principalmente en la
retroalimentación y la autoevaluación, los directivos manifiestan un compromiso
firme con la mejora profesional, la calidad y la excelencia académica. Este
estilo de liderazgo no solo se orienta al cumplimiento de los objetivos institucionales,
sino también a la consolidación de una cultura organizacional sustentada en
valores éticos, la innovación y el desarrollo del capital humano.
Figura 20.
Determinas tu comportamiento o estilo de liderazgo ante una
situación desafiante o estresante
II.
Hallazgos del estudio
Los hallazgos de esta investigación revelan una perspectiva
sólida sobre la relación entre la autoconciencia y el liderazgo en el contexto
de la Dirección de Educación Superior (DES) del Instituto Politécnico Nacional
(IPN) durante el periodo 2022-2025. En un entorno eminentemente académico,
donde la gestión efectiva resulta crucial para el logro de las metas
institucionales, los resultados indican que la autoconciencia emerge como un
componente fundamental del liderazgo, con impacto directo en el clima
organizacional y en el desempeño tanto individual como colectivo.
La percepción mayoritariamente positiva del liderazgo en el
DES, reflejada en las respuestas de los encuestados, muestra que existe una
base sólida para el diseño de estrategias específicas orientadas a fortalecer
esta competencia. Al mismo tiempo, se identifican áreas de mejora, como la
resolución de conflictos, el reconocimiento y la comunicación, lo que subraya
la necesidad de una gestión proactiva y sistémica que favorezca la confianza,
el apoyo mutuo y la retroalimentación constructiva entre los miembros del
equipo.
Asimismo, se confirmará la relevancia de las estrategias
motivacionales sustentadas en el reconocimiento público, la autonomía y la
celebración de logros. En este sentido, se propone impulsar prácticas formales
de reconocimiento al desempeño, así como políticas que promuevan la autonomía,
en tanto contribuyen significativamente a la cohesión de los equipos y al
rendimiento general de la institución. De igual manera, las estrategias
colaborativas y de escucha activa en contextos de incertidumbre resaltan la importancia
de las habilidades interpersonales para la gestión de crisis y la adaptación a
entornos cambiantes, evidenciando un elevado nivel de autoconciencia por parte
de los directivos.
La investigación también pone de manifiesto una tendencia
hacia un liderazgo consciente y orientado a la colaboración, lo cual constituye
un hallazgo talentoso. Este estilo de liderazgo se distingue por la capacidad
de equilibrar la rapidez y la precisión en la toma de decisiones, por la
integración constante de los equipos de trabajo y por la consideración
sistemática de aspectos estratégicos, riesgos y beneficios, lo que sugiere una
gestión institucional ética, responsable y alineada con los objetivos de la
DES.
Es importante señalar que este tipo de liderazgo influye de
manera positiva en la ética de los colaboradores y en los niveles de confianza,
reforzando la idea de que el liderazgo efectivo no se limita al cumplimiento de
objetivos, sino que impulsa una cultura organizacional basada en valores éticos
sólidos. La capacidad de escuchar activamente y de argumentar con lógica se
identifica como una habilidad clave para gestionar objeciones de forma
transparente y fortalecer la legitimidad de las decisiones directivas.
Finalmente, la identificación de áreas de oportunidad —como
la delegación estratégica, la gestión del tiempo y la promoción de la
innovación— traza una ruta clara para el diseño de intervenciones que permitirá
potenciar aún más la relación entre autoconciencia y liderazgo en la DES. La implementación
de programas que promuevan la introspección, la autoevaluación y el desarrollo
continuo de competencias directivas contribuirá a fortalecer esta relación
dentro de la organización, mejorando el desempeño individual y colectivo. En
ese sentido, los resultados obtenidos son coherentes con el objetivo planteado
en este estudio y respaldan la pertinencia de seguir profundizando en la
autoconciencia como eje articulador del liderazgo académico.
CONCLUSIONES
Esta investigación se enfocó en comprender la autoconciencia
y su relación con el liderazgo efectivo en la Dirección de Educación Superior
(DES) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) durante el periodo 2022-2025.
Los resultados muestran que la autoconciencia emerge como un componente
fundamental del liderazgo, con impacto directo tanto en el clima organizacional
como en el desempeño individual y colectivo. En este sentido, los directivos
presentan una base sólida para desarrollar estrategias específicas que
fortalecen su competencia de liderazgo, particularmente vinculada con
estrategias motivacionales basadas en el reconocimiento público, la autonomía y
la celebración de logros.
Asimismo, se identifican áreas de mejora como la resolución
de conflictos, el reconocimiento y la comunicación, lo que resalta la
importancia de una gestión proactiva y sistémica que fomenta la confianza, el
apoyo constante y la retroalimentación constructiva entre los miembros del
equipo. Además, los resultados sugieren que las prácticas formales de
reconocimiento y las políticas que promueven la autonomía contribuyen de manera
significativa a la cohesión del equipo y al rendimiento institucional, en consonancia
con lo planteado por Seligman y Csikszentmihalyi
(2000).
El predominio de estrategias colaborativas y de escucha
activa en situaciones de incertidumbre subraya la relevancia de las habilidades
interpersonales para la gestión de crisis y la adaptación a entornos
cambiantes, lo que coincide con Duval y Wicklund (1972), quienes indican que la
autoconciencia objetiva es fundamental para que los líderes se adapten de
manera flexible y eficiente a los desafíos de su función y ajusten su estilo de
liderazgo a cada contexto.
Entre las contribuciones de este estudio, se recomienda la
aplicación de un liderazgo consciente y orientado a la colaboración entre los
directivos de la DES. Este tipo de liderazgo se caracteriza por la capacidad de
equilibrar la rapidez y la exactitud en la toma de decisiones, la integración
constante de los equipos de trabajo y la atención sistemática a los aspectos
estratégicos, los riesgos y los beneficios, lo que sugiere un enfoque ético y
responsable de la gestión institucional, en línea con lo propuesto por
Northouse (2016). En consecuencia, resulta crucial que los líderes desarrollen
su autoconciencia mediante procesos de aprendizaje continuo, que les permitan
comprender y ajustar su comportamiento, fortaleciendo así su capacidad para
liderar de manera efectiva en entornos complejos y dinámicos, como señalan
Ohlsson y Sjöstrand (2025).
Al tratarse de un estudio de caso, la generalización de los
resultados se ve limitada por factores contextuales, históricos, temporales y
políticos. Otra limitación importante es el tamaño de la muestra, por lo que
sería pertinente considerar en futuros estudios una población más amplia.
Finalmente, se sugiere el diseño y aplicación de una metodología más robusta,
por ejemplo, mediante un modelo econométrico que permita evidenciar de manera
más contundente la relación entre las variables de estudio.
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Fecha de recepción: 5 de noviembre de 2025
Fecha de dictaminación: 22 de noviembre de 2026
Fecha de aceptación: 13 de abril 2026
Fecha de publicación: 31 de julio de 2026