Pensamiento Cr tico. Revista de Investigaci n Multidisciplinaria

A o 12, No. 23, Enero Junio 2026, pp. 45-64

https://www.doi.org/10.64040/cj8jdn28

Relaci n entre autoconciencia y liderazgo. Caso de una Instituci n de Nivel superior en la Ciudad de M xico

Relationship between self-awareness and leadership. Case study of a higher education institution in Mexico City

Cinthya Susana Reyes Santo

InstitutoPolit cnico Nacional

cs_100982@hotmail.com

https://orcid.org/0009-0004-2446-021X

Cesaire Chiatchoua

Instituto Polit cnico Nacional

cchiatchoua@ipn.mx

https://orcid.org/0000-0001-8915-7562

Resumen

El objetivo de esta investigaci n es analizar la relaci n entre la autoconciencia y el liderazgo, destacando c mo el conocimiento de uno mismo influye en las habilidades blandas y el clima organizacional. Se utiliz un enfoque mixto mediante la aplicaci n de dos cuestionarios: uno dirigido a 50 colaboradores y otro a 12 directivos. Los resultados muestran una tendencia hacia un liderazgo consciente y colaborativo, caracterizado por el equilibrio entre rapidez y precisi n en la toma de decisiones. Asimismo, se identificaron reas de mejora en la resoluci n de conflictos, el reconocimiento y la comunicaci n. Se resalta la relevancia de implementar estrategias motivacionales basadas en el reconocimiento p blico y la autonom a, as como fortalecer habilidades interpersonales para la gesti n de crisis. Los hallazgos confirman que la autoconciencia es un elemento clave para un liderazgo efectivo y un clima organizacional positivo, subrayando la importancia de promover una cultura organizacional sustentada en valores ticos y desarrollo continuo.

Palabras clave: Autoconciencia, inteligencia emocional, liderazgo, clima organizacional, comunicaci n y gesti n escolar.

Abstract

The objective of this study is to examine the relationship between self-awareness and leadership, emphasizing how self-knowledge influences soft skills and the organizational climate. A mixed-methods approach was employed through the administration of two questionnaires: one to a sample of 50 employees and another to 12 managers. The findings indicate a tendency toward conscious and collaborative leadership, characterized by a balance between speed and accuracy in decision-making. Areas for improvement were also identified, particularly in conflict resolution, recognition, and communication. The results highlight the importance of implementing motivational strategies based on public recognition and autonomy, as well as strengthening interpersonal skills for effective crisis management. Overall, the findings confirm that self-awareness is a key component of effective leadership and a positive organizational climate, underscoring the need to promote an organizational culture grounded in ethical values and continuous development.

Keywords: Self-awareness, emotional intelligence, leadership, organizational climate, communication and school management.

INTRODUCCI N

En el contexto de la gesti n de la educaci n superior, instituciones como la Direcci n de Educaci n Superior (DES) del Instituto Polit cnico Nacional (IPN) desempe an un papel fundamental en la administraci n de procesos acad micos complejos y variados. Esta direcci n, responsable de supervisar las 32 unidades de nivel superior del IPN, gestiona desde la emisi n de dict menes t cnicos hasta la acreditaci n de programas, lo que requiere un liderazgo coherente, eficaz y sensible a las necesidades de su personal y de su estudiantado (Tejada, 2021). En entornos como este, en los cuales el desempe o de los funcionarios (director, encargado de acuerdos, jefes de divisi n y jefes de departamento) es crucial para el buen desarrollo de las actividades, las habilidades personales y profesionales de estos se convierten en un factor determinante para el correcto funcionamiento institucional.

Existen diversas habilidades consideradas esenciales; sin embargo, este trabajo se enfoca en la autoconciencia, la cual emerge como una competencia fundamental, definida por Goleman (2018) como la capacidad de reconocer las propias emociones, motivaciones, fortalezas, limitaciones y el impacto del comportamiento en los dem s. De acuerdo con George (2003), un l der con alta autoconciencia puede tomar decisiones m s informadas, comunicarse de manera m s efectiva y gestionar conflictos con mayor destreza, mejorando as la gesti n emocional y las relaciones interpersonales, lo cual favorece el cumplimiento de las metas de forma m s acertada.

No obstante, la falta de autoconciencia puede derivar en estilos de liderazgo disfuncionales, generando un ambiente laboral t xico o un alto desgaste en el equipo, as como desconfianza, baja productividad, entre otros efectos; es decir, un clima laboral deteriorado (Goleman, 2018). En la pr ctica institucional, es com n encontrar desaf os que impactan la eficiencia administrativa y el ambiente laboral, incluyendo el liderazgo autoritario, la ausencia de liderazgo efectivo, la desmotivaci n del personal y el favoritismo (OCDE, 2023). Estos factores pueden afectar tanto a los empleados como a la calidad de los servicios ofrecidos a estudiantes y docentes, derivando en metas y objetivos no cumplidos en tiempo y forma.

La importancia de la autoconciencia para el liderazgo ha sido destacada en la literatura (Goleman, 2013); sin embargo, a n es necesario investigar c mo esta influencia se manifiesta en la gesti n p blica, especialmente en las direcciones de coordinaci n del IPN, donde existen desaf os culturales, organizacionales y de recursos que pueden limitar el desarrollo de estas habilidades.

El objetivo de esta investigaci n es analizar la relaci n entre la autoconciencia y el liderazgo en la Direcci n de Educaci n Superior del IPN durante el per odo 2022-2025, subrayando la relevancia de comprender c mo el conocimiento de s mismo influye en las habilidades blandas y en el clima organizacional. Se diagnosticar n los niveles de autoconciencia en los directivos de la DES mediante la aplicaci n de un cuestionario para identificar fortalezas y reas de oportunidad, y se aplicar otro cuestionario al personal que labora en la Direcci n de Coordinaci n con la finalidad de conocer c mo visualiza a sus jefes inmediatos. Con base en los resultados, se dise ar n estrategias orientadas a potenciar la autoconciencia, lo que podr a reducir conflictos, minimizar decisiones err neas y favorecer una gesti n institucional m s eficiente, enfocada en el cumplimiento de objetivos y metas establecidas (Ruiz et al., 2021).

Se plantea la hip tesis de que los niveles de autoconciencia (gesti n emocional, toma de decisiones y habilidades interpersonales) de los directivos de la DES del IPN (2022 2025) se correlacionan positivamente con el liderazgo (clima organizacional y desempe o institucional). Por lo anterior, la organizaci n del trabajo es la siguiente: posterior a la introducci n, se analiza la relaci n entre la autoconciencia y el liderazgo en las organizaciones; el siguiente apartado presenta la metodolog a de esta investigaci n; en el tercer apartado se muestran los resultados del estudio; el cuarto apartado discute dichos resultados y, por ltimo, se presentan las conclusiones. En el contexto de las direcciones de coordinaci n gubernamentales, la autoconciencia como componente esencial del liderazgo influye de manera decisiva en la gesti n institucional, la toma de decisiones y el desempe o de los equipos. A trav s de distintos enfoques, el concepto se ha ampliado para incorporar la regulaci n emocional, la reflexi n cr tica y la empat a; estas herramientas permiten a los l deres enfrentar desaf os organizacionales complejos. Su importancia es particularmente relevante en la Direcci n de Educaci n Superior (DES) para promover pr cticas directivas m s efectivas que favorezcan el cumplimiento de metas y objetivos en menor tiempo y la maximizaci n de los recursos (humanos y materiales) disponibles.

I. Revisi n de la Literatura sobre la relaci n Autoconciencia y Liderazgo

Este apartado analiza, en una primera instancia, el concepto de autoconciencia; posteriormente, el concepto de liderazgo, para despu s establecer la relaci n o los estudios previos sobre los dos conceptos mencionados.

I.1 Autoconciencia

La autoconciencia es reconocida como una competencia esencial para el liderazgo eficaz, la autodeterminaci n y el crecimiento personal, lo cual permite a los l deres gestionar sus emociones, reconocer sus fortalezas y debilidades, e influir positivamente en sus equipos (Goleman, 2013; Lord & Brown, 2001).

Seg n Goleman (1996), la autoconciencia es la capacidad de comprender las emociones propias y gestionar reacciones, siendo un componente fundamental de la inteligencia emocional (p. 78).

Estudios han ampliado la definici n de autoconciencia para incluir autorregulaci n emocional, empat a y reflexi n cr tica, trascendiendo la mera introspecci n personal y abarcando la capacidad de adaptaci n a diversos contextos organizacionales (Kernis & Goldman, 2005). Esta visi n de la autoconciencia facilita la interpretaci n de se ales internas y externas, y promueve entornos de trabajo adaptativos y colaborativos, con la finalidad de replantearse diversas situaciones para un mejor ambiente laboral.

Al igual que la autoconciencia, Goleman (1996) establece la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo, la cual influye de manera significativa en la gesti n de equipos, en la resoluci n de conflictos y en la motivaci n del personal. As mismo, investigaciones han demostrado que la inteligencia emocional influye significativamente en la gesti n de equipos, la resoluci n de conflictos y la motivaci n del personal, impactando favorablemente en el clima organizacional. Entonces, se destaca la importancia de desarrollar la autoconciencia y la regulaci n emocional para mejorar el clima laboral y el desempe o (Carrillo et al., 2018).

Algunos estudios destacan que las organizaciones deben considerar ciertas reas, como la gesti n de emociones, desarrollo de l deres y factores psicosociales, entre otros, las cuales exploran la relaci n entre las emociones y el ambiente laboral. En otro aspecto, se destaca la importancia de las competencias emocionales, incluyendo la conciencia emocional, la regulaci n emocional, la autonom a emocional, la competencia social y las habilidades de vida y bienestar (Bisquerra & P rez, 2007). Otro aspecto de suma importancia a considerar es la inteligencia emocional, ya que esta juega un papel crucial en la gesti n p blica en Latinoam rica, optimizando la administraci n, mejorando las pol ticas p blicas y fortaleciendo la relaci n entre el Estado y la poblaci n (WongPretell et al., 2025).

Es importante considerar que la falta de conciencia en las organizaciones puede desencadenar impactos negativos, desde los econ micos, ambientales, de seguridad y de salud en el trabajo (Contreras & P rez, 2017). El conocimiento de uno mismo y del mundo que lo rodea es la definici n de toma de conciencia, lo cual influye directamente en adecuar o adaptar paradigmas que influir n de manera positiva o negativa en el cumplimiento de los objetivos y metas que se establezcan dentro de la organizaci n, as como en la eficacia organizativa, que influye en la calidad de las decisiones estrat gicas y la toma de decisiones (Marcano, 2016).

Por ltimo, se debe considerar que el cambio organizacional y la actitud hacia este van de la mano, influyendo directamente en algunas variables tales como la participaci n, la comunicaci n y el trabajo en equipo, entre otros (Garc a et al., 2011). Mientras que el clima organizacional y los riesgos psicosociales, como las largas jornadas laborales, las relaciones negativas, el mobbing o la carga excesiva de trabajo, influyen de manera directa en c mo se sienten los individuos en el trabajo (D az & Carrasco, 2018), las habilidades interpersonales, como pueden ser la empat a, la adaptabilidad y la flexibilidad, entre otras, favorecen la eficiencia y la eficacia en las empresas; el desarrollo de ciertas habilidades clave, como puede ser el liderazgo transformacional, el manejo de conflictos y la comunicaci n organizacional, son puntos clave para el xito de la empresa.

I.2 Liderazgo

El liderazgo forma parte esencial de un buen clima laboral, el cual se define como la habilidad de influir, motivar y guiar a individuos o grupos hacia objetivos comunes mediante inspiraci n y ejemplo personal (Northouse, 2016), siendo un pilar para el xito tanto organizacional como individual. Va m s all de la simple direcci n, pues engloba la comunicaci n efectiva, la empat a y la capacidad de alinear metas individuales con los objetivos de la organizaci n, lo que impulsa el logro de resultados significativos.

El clima organizacional juega un papel fundamental en las organizaciones, ya que impacta de manera directa en el desempe o de los colaboradores y en la calidad de los servicios que se ofrecen, independientemente del sector de actividad, ya sea privado o p blico. Por lo tanto, un ambiente laboral positivo fomenta la productividad, lo cual lleva al cumplimiento de los objetivos y metas que se establezcan. Es por esto que el liderazgo, en este sentido, es de suma importancia, ya que puede identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los empleados, promoviendo su desarrollo y contribuyendo a su bienestar.

Derivado de lo anterior, un clima organizacional saludable debe caracterizarse por la transparencia, la comunicaci n efectiva y la colaboraci n; estos factores propician un mejor y mayor rendimiento y satisfacci n, teniendo como resultado el xito de la organizaci n. Fomentar relaciones positivas, una excelente comunicaci n y un equilibrio entre la vida personal y laboral conlleva a un entorno de trabajo en el cual todos los empleados se sientan valorados, motivados y con un bienestar f sico y psicol gico estable.

Ceballos (2024), en su ensayo Abriendo el horizonte: desde el liderazgo p blico hacia el liderazgo social , explora la evoluci n del liderazgo p blico hacia un enfoque m s social, donde la legitimidad se construye sobre la representaci n de intereses comunitarios y la participaci n. Por lo cual, es esencial al momento de construir una sociedad m s inclusiva y equitativa, lo cual requiere una relaci n m s cercana entre el Estado y la sociedad civil, con la finalidad de generar soluciones innovadoras para promover un futuro basado en el compromiso y la solidaridad.

Por su parte, Garc a-Rubiano et al. (2024) examinaron la relaci n entre el clima organizacional y la productividad, indicando que s existe una fuerte correlaci n positiva entre un ambiente de trabajo favorable y el desempe o de los empleados. En su estudio se destaca la importancia del espacio f sico, la estructura organizacional y las interacciones sociales, concluyendo que un clima organizacional positivo contribuye significativamente a la productividad; esto subraya la necesidad de que las empresas implementen estrategias para mejorar el ambiente laboral, la comunicaci n y el compromiso de los empleados, abordando dimensiones clave como el ambiente f sico, las caracter sticas estructurales y el ambiente social.

En su estudio, Garc a-Rubiano et al. (2024) resaltan lo importante de gestionar el cambio organizacional, con la finalidad de influir de manera positiva en el bienestar de los empleados y, de esa manera, promover un cambio organizacional. Asimismo, se indica que existe una capacidad limitada en lo que se refiere al impacto del cambio organizacional en el bienestar, pero, por el contrario, una influencia positiva en el clima organizacional. Es por ello que la gesti n del cambio es sumamente importante, para que se influya en el bienestar de los empleados y, a su vez, en un clima organizacional positivo, lo cual permitir dise ar estrategias que conlleven a fomentar el bienestar de los empleados a trav s de la gesti n del cambio y la promoci n del clima organizacional positivo.

Por su parte, Zamarripa et al. (2022) subrayan el papel del liderazgo transformacional en equipos diversos, resaltando que la diversidad en los equipos es com n debido a la transculturalidad y la globalizaci n. Por lo cual, el liderazgo transformacional es decisivo para gestionar esta diversidad, buscando el incremento en el desempe o y la limitaci n del conflicto (Kim, 2017). Diversos factores influyen en el desempe o de los equipos de trabajo, tales como la diversidad de caracter sticas de los individuos, el compromiso grupal y la cohesi n del equipo; por lo tanto, es importante que las organizaciones conozcan el rol que juega el liderazgo transformacional.

Con respecto a la administraci n p blica, Trevi o (2011) examin el concepto de gobernanza, resaltando la diversidad de definiciones y enfoques te ricos, y argumentando que, en la pr ctica, puede llevar a resultados no deseados. Dicho an lisis indica que, desde la emergencia de un Estado hueco hasta la econom a pol tica de la gobernanza, se requiere proponer un modelo que integre las dimensiones relacionales y estructurales del poder.

I.3 Correlaci n entre autoconciencia y liderazgo: un an lisis emp rico

Brown y Trevi o (2006) indican que, dentro del liderazgo consciente , la autoconciencia es vital para que las organizaciones sean ticas y sostenibles. En ese contexto, la pr ctica del mindfulness surge como una pr ctica significativa y cada vez m s recurrente para enriquecer la autoconciencia, llevando a la disminuci n del estr s, mejorando el bienestar mental y aumentando las capacidades de liderazgo de los individuos que lo practican (H lzel et al., 2011).

Estudios realizados por Ohlsson y Sj strand (2025) indican que aquellos programas de desarrollo enfocados en la autoconciencia y el autoliderazgo se orientan a producir impactos positivos, y resaltan, sobre todo, la importancia de dedicar tiempo a la reflexi n estructurada. Sin embargo, existen factores culturales que influyen en el desarrollo del liderazgo. Del mismo modo, D az y Ch varry (2022) mencionan que la inteligencia emocional y la autoconciencia funcionan como competencias cr ticas para impulsar la sinergia laboral y el desempe o en el sector p blico.

El estudio realizado por London et al. (2023) aporta una base te rica y pr ctica que explora la conexi n entre la autoconciencia y el liderazgo, resaltando la introspecci n, la autoexaminaci n y la atenci n plena como procesos b sicos. Sus principales hallazgos advierten los posibles peligros de una autoconciencia excesiva, por lo cual se insiste en fomentar una autoconciencia equilibrada y constructiva para un liderazgo m s efectivo. Al adoptar dichos enfoques y competencias, se contribuye a generar ambientes de trabajo m s cordiales, colaborativos, efectivos y adaptables en cualquier instituci n.

El desarrollar, y sobre todo fomentar, la autoconciencia entre directivos de instituciones de educaci n no solo potencia las capacidades de liderazgo, sino que tambi n conlleva a la construcci n de ambientes m s colaborativos y adaptables. Una vez revisada la literatura, se determina que mejorar la empat a, la resiliencia y la toma de decisiones da como resultado estilos de liderazgo m s transformacionales y ticos. Sin embargo, tambi n se advierte que una autoconciencia excesiva puede representar un riesgo, por lo que se recomienda que sea equilibrada y constructiva.

Por lo anterior, se debe considerar que, al implementar programas que fomenten la autoconciencia y la autoexaminaci n, primero es necesario fortalecer el liderazgo dentro de las organizaciones, lo cual mejorar el desempe o individual y colectivo en el contexto de la educaci n superior.

M TODOS Y MATERIALES

II.1 Dise o de la investigaci n

Para esta investigaci n se aplicar n dos cuestionarios. El primero ser respondido por 50 personas que forman parte de la plantilla administrativa de la Direcci n de Educaci n Superior; en l se podr conocer c mo perciben a su superior jer rquico inmediato, as como el estilo de liderazgo que este maneja. El segundo cuestionario estar dirigido a los directivos, es decir, al director, la encargada de acuerdos, dos jefes de divisi n y ocho jefes de departamento. Los directivos se autoevaluar n sobre liderazgo, identificar n sus fortalezas, reas de oportunidad y habilidades blandas, tales como negociaci n, manejo de conflictos, comunicaci n, inteligencia emocional, as como su forma de reaccionar ante ciertas situaciones que se les planteen.

El m todo ser mixto, lo que permite obtener informaci n cuantitativa y cualitativa; de esta forma, con los resultados que se obtengan se plantear n estrategias dirigidas a fortalecer la autoconciencia de los directivos, derivando en un liderazgo m s efectivo y un mayor desarrollo de las habilidades blandas y del manejo emocional (Goleman, 1996). Lo que se busca en los directivos es que desarrollen habilidades que les permitan gestionar sus emociones de una manera m s eficaz y que su comportamiento sea el adecuado ante las diversas situaciones que puedan presentarse, lo cual contribuir a que el entorno laboral sea m s productivo y armonioso. Es importante mencionar que, al obtener datos cuantitativos y cualitativos, se comprende con mayor profundidad las percepciones y autopercepciones relacionadas con el liderazgo, adem s de facilitar la identificaci n de aquellos aspectos que requieren una mayor intervenci n para su desarrollo (Creswell & Plano Clark, 2011).

Asimismo, el uso de cuestionarios autoadministrados permite obtener informaci n m s honesta y reflexiva sobre las habilidades y competencias de los directivos y del personal administrativo, al no sentirse presionados u observados por un tercero, promoviendo el aprendizaje y la mejora continua. Se destaca que, previo a la aplicaci n de los cuestionarios, se realizar un pilotaje, lo cual asegurar su confiabilidad y pertinencia.

Por lo expuesto anteriormente, el enfoque metodol gico que se aplica en este estudio pretende identificar fortalezas y reas de oportunidad en el liderazgo del personal directivo, con el fin de dise ar estrategias espec ficas que contribuyan al desarrollo de habilidades emocionales y sociales fundamentales para afrontar los retos laborales actuales (Salovey & Mayer, 1990). La implementaci n de estos instrumentos ser crucial para establecer un diagn stico preciso, orientando las acciones de mejora en la gesti n organizacional y personal.

II.2 Instrumento

Una vez revisada la literatura, se determin que, para poder evaluar el liderazgo en las direcciones de coordinaci n en este caso, la Direcci n de Educaci n Superior del IPN se analizar la autoconciencia. Sin embargo, las dificultades para contar con una base de datos sobre ambas variables (liderazgo y autoconciencia) llevaron a la elaboraci n de dos instrumentos, uno dirigido al personal y otro a los directivos. El primer cuestionario, enfocado al personal, cuenta con 7 preguntas de opci n m ltiple, y el segundo, orientado a los directivos, contiene 15 preguntas de opci n m ltiple.

El primer cuestionario contiene preguntas vinculadas con aspectos como el estilo de liderazgo, la capacidad del l der para generar un ambiente de confianza, retroalimentaci n, apoyo, motivaci n e inspiraci n en su equipo de trabajo. Tambi n incluye preguntas sobre el manejo de las emociones y, finalmente, sobre las habilidades del l der para fortalecer la resiliencia en su equipo de trabajo (D az & Carrasco, 2018).

El segundo cuestionario se divide en cinco subapartados: el primero mide la capacidad del l der para tomar decisiones (3 preguntas), con base en Marcano (2016); el segundo explora la cultura organizacional basada en valores ticos (3 preguntas); el tercero eval a las capacidades del l der para influir y persuadir a los dem s colaboradores (3 preguntas, D az & Ch varry, 2022); el cuarto se centra en el an lisis y la evaluaci n del desempe o y el FODA del l der (3 preguntas); y, por ltimo, el quinto mide la capacidad del l der para manejar las emociones y los conflictos dentro de su equipo de trabajo (3 preguntas), con base en Lord y Brown (2001) y Kernis y Goldman (2005).

II.3 Validaci n

Demostrar la correlaci n entre las estrategias de autoconciencia, identificadas a partir de los resultados del cuestionario, y el fortalecimiento del liderazgo de los directivos.

La Tabla 1 muestra la operacionalizaci n de las variables de investigaci n. El liderazgo, en esta investigaci n y desde la perspectiva del personal, se define como la capacidad de influir, motivar y guiar a un grupo de personas hacia el logro de metas comunes, mediante la comunicaci n efectiva, la inspiraci n y la generaci n de un cambio positivo en el entorno organizacional o social. Esta variable se asocia con elementos como el clima organizacional, la comunicaci n, la resiliencia, la toma de decisiones, la tica y los valores, as como la influencia y la persuasi n.

La autoconciencia, por su parte, se define como una habilidad fundamental de la inteligencia emocional, que implica estar en sinton a con los estados internos y comprender c mo estos afectan las decisiones y las relaciones. Se asocia con elementos como la conciencia de uno mismo, la autoevaluaci n y la autorregulaci n emocional.

Recolecci n de datos

El contexto de aplicaci n del instrumento ser tanto presencial, cara a cara, como electr nico, a trav s de una plataforma en l nea (SurveyMonkey o Google Forms).

Posteriormente, se realizar el levantamiento de la encuesta a la poblaci n objetivo del estudio en diferentes sitios, durante el periodo comprendido entre septiembre y octubre de 2025. La encuesta se aplicar a los individuos que cumplan con los criterios de inclusi n establecidos para esta investigaci n, es decir, los empleados (directivos y colaboradores) de la Direcci n de Educaci n Superior del IPN.

RESULTADOS

La encuesta aplicada a 50 personas de la Direcci n de Educaci n Superior indica una percepci n mayoritariamente positiva sobre el liderazgo de los directivos, ya que 27 de los 50 encuestados consideran que su jefe es un l der.

En cuanto a los estilos de liderazgo que podr an mejorar el clima laboral, la resoluci n de conflictos fue la opci n m s mencionada (30), seguida por el reconocimiento (20), la comunicaci n (15), la delegaci n (13) y la empat a (10).

Figura1.

Considera que tu jefe es l der

Figura2.

Estilos de liderazgo que podr an mejorar el clima laboral

La relaci n entre subordinados y jefatura muestra niveles altos de confianza y apoyo, se alados por 30 y 25 encuestados, respectivamente, mientras que la retroalimentaci n obtuvo una valoraci n alta por parte de 35 participantes.

Figura3.

La relaci n entre subordinados y jefatura

Con respecto a la capacidad del jefe para motivar e inspirar al equipo, el reconocimiento p blico se identific como la estrategia m s destacada (37), seguida por la autonom a (25) y los incentivos (15).

Figura 4.

Tu jefe motiva o inspira a los miembros del equipo en su trabajo diario

Para mantener la motivaci n y el enfoque ante desaf os, las estrategias m s citadas fueron el reconocimiento y la celebraci n de xitos (35), incentivar el trabajo en equipo (35) y la comunicaci n clara de objetivos (30).

Figura 5

Estrategias que utiliza tu jefe para mantener la motivaci n y el enfoque frente a los desaf os y obst culos

En la gesti n emocional durante momentos de incertidumbre, prevalecieron la b squeda de soluciones conjuntas (35) y la escucha activa (30). Finalmente, las habilidades consideradas esenciales para fortalecer la resiliencia directiva fueron la resoluci n de problemas (33), la inteligencia emocional (30) y la autoconciencia (25).

Figura 6

Manera en que tu jefe gestiona sus emociones y la de su equipo en momentos de incertidumbre

Por lo anterior, se puede concluir que la valoraci n del liderazgo en la Direcci n de Educaci n Superior del IPN es significativamente favorable, aunque existen reas de mejora que requieren intervenci n espec fica, particularmente en la resoluci n de conflictos, el reconocimiento y la comunicaci n.

Asimismo, se identifican como fortalezas la confianza, el apoyo y la retroalimentaci n entre jefes y subordinados, lo cual contribuye de manera directa al desempe o organizacional.

Figura 7

Habilidades que consideras esenciales para desarrollar o fortalecer la resiliencia en el rol de los directivos

Con relaci n a las estrategias motivacionales, estas deben basarse en el reconocimiento p blico, la autonom a y la consolidaci n de logros que se traduzcan en pr cticas formales de reconocimiento, favoreciendo la cohesi n y el rendimiento de los equipos de trabajo. Asimismo, las estrategias colaborativas y de escucha activa en contextos de incertidumbre son factores predominantes, por lo que el desarrollo de competencias interpersonales resulta de vital importancia para la gesti n de crisis. En conclusi n, la soluci n de problemas, la inteligencia emocional y la autoconciencia son competencias clave para fortalecer la resiliencia directiva y orientar la priorizaci n de intervenciones formativas y evaluativas.

En lo que respeta a las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada a los directivos de la Direcci n de Educaci n Superior del IPN, los resultados muestran que los funcionarios presentan una tendencia importante hacia un liderazgo consciente y orientado a la colaboraci n.

Figura 8.

Rapidez en la toma de decisiones

Dicho estilo de liderazgo se caracteriza por la capacidad de equilibrar la rapidez y la precisi n en la toma de decisiones, integrando a los equipos de trabajo en el proceso. De este modo, se considera de manera consciente los aspectos estrat gicos, los riesgos implicados y los beneficios esperados de cada decisi n, lo que favorece una gesti n m s participativa y alineada con los objetivos institucionales.

Figura 9.

Involucra a su equipo en el proceso de toma de decisiones

Con relaci n a los factores considerados esenciales al evaluar opciones antes de tomar una decisi n (Figura 10), se observa que el 41% de los encuestados mencionan el riesgo y la viabilidad como elementos prioritarios. El impacto a futuro se ubica en segundo lugar con 29%, seguido del impacto estrat gico con 18%, lo que indica una tendencia a ponderar primero la factibilidad y los posibles riesgos antes que la alineaci n estrat gica.

Figura 10.

Factores que consideras esenciales al evaluar opciones antes de tomar una decisi n

Asimismo, se destaca que, a pesar de las presiones por cumplir con los objetivos institucionales establecidos y de los posibles conflictos de intereses, los directivos promueven una cultura organizacional basada en valores ticos s lidos, no solo al interior de sus equipos de trabajo, sino tambi n en su relaci n con la comunidad en general.

Figura 11.

Fomenta una cultura organizacional basada en valores ticos

El l der enfrenta desaf os como la presi n para cumplir objetivos (38%), la falta de informaci n (38%) y los conflictos de inter s (19%) al momento de mantener sus principios ticos en situaciones complejas. Estas condiciones evidencian que la toma de decisiones ticas se ve constantemente tensionada por factores operativos y contextuales, lo que exige un alto nivel de criterio, autocontrol y claridad en los valores institucionales.

Figura 12.

Qu desaf os ha enfrentado al mantener sus principios ticos en situaciones dif ciles

Posteriormente, en la Figura 13 se observa que el liderazgo del directivo hacia sus colaboradores es mayoritariamente positivo, lo que permite el cumplimiento de los objetivos planteados.

Figura 13.

El liderazgo influye en la pr ctica tica de sus colaboradores

Luego, la influencia del liderazgo en la tica de los equipos de trabajo presenta resultados que indican que la confianza es un elemento central en los procesos de persuasi n y motivaci n.

Figura 14.

Papel que juegan la confianza y la credibilidad en su capacidad para persuadir a otros

Despu s, con respecto al manejo de las objeciones ante las propuestas del director, la escucha activa fue la estrategia m s seleccionada, seguida de la argumentaci n l gica y, finalmente, la b squeda de consenso.

Figura 15.

Manejo de las objeciones o resistencia ante sus propuestas o ideas

As como la capacidad de escucha activa y la argumentaci n l gica favorecen la gesti n efectiva de objeciones, se evidencia que los directivos poseen como habilidades principales la comunicaci n efectiva, la negociaci n, la inteligencia emocional y la empat a, consideradas fundamentales para un liderazgo eficaz.

Figura 16.

Aspectos de tu liderazgo que has identificado c mo reas de fortaleza

Por otra parte, dicho an lisis indic que los directivos implementan diversos mecanismos para la mejora continua de su desempe o, entre los que destacan la retroalimentaci n, la autoevaluaci n, la evaluaci n del desempe o y el uso de indicadores claves vinculados con sus funciones. En cuanto a las principales fortalezas identificadas, sobresalen la comunicaci n estrat gica y una mayor alineaci n con los objetivos organizacionales. No obstante, se reconocen tambi n reas de oportunidad que requieren ser fortalecidas, tales como la delegaci n de actividades, la gesti n del tiempo y la promoci n de la innovaci n, aspectos que pueden potenciar a n m s la efectividad del liderazgo en dicha Direcci n.

Figura 17.

Aspectos de tu liderazgo que has identificado c mo reas de oportunidades de mejora

En lo referente a las situaciones de presi n o estr s que puedan presentarse, los resultados muestran que la mayor a de los directivos tiene un manejo adecuado de estas, lo que les permite mantener la calma y enfocarse en la b squeda de soluciones constructivas. Para ello, emplee estrategias como las pausas reflexivas, que favorecen conservar la claridad ante las situaciones complejas y facilitan la toma de decisiones.

Figura 18.

Manejo de las emociones negativas en momentos de alta presi n o conflictos con tu equipo de trabajo

Dicho enfoque permite adaptarse de manera flexible y eficiente a los desaf os que surgen en el d a a d a de sus funciones, lo que posibilita ajustar los estilos de liderazgo seg n las circunstancias y ejercer un nivel de autoconciencia que favorece la resiliencia institucional.

Figura 19.

Qu estrategias empleas para mantener la calma y la claridad en decisiones importantes o situaciones dif ciles.

En conclusi n, en la Direcci n de Educaci n Superior (DES) el liderazgo de los directivos se caracteriza por un enfoque consciente, tico y colaborativo, en el cual la autoconciencia y la responsabilidad social resultan esenciales. A trav s de procesos basados principalmente en la retroalimentaci n y la autoevaluaci n, los directivos manifiestan un compromiso firme con la mejora profesional, la calidad y la excelencia acad mica. Este estilo de liderazgo no solo se orienta al cumplimiento de los objetivos institucionales, sino tambi n a la consolidaci n de una cultura organizacional sustentada en valores ticos, la innovaci n y el desarrollo del capital humano.

Figura 20.

Determinas tu comportamiento o estilo de liderazgo ante una situaci n desafiante o estresante

II. Hallazgos del estudio

Los hallazgos de esta investigaci n revelan una perspectiva s lida sobre la relaci n entre la autoconciencia y el liderazgo en el contexto de la Direcci n de Educaci n Superior (DES) del Instituto Polit cnico Nacional (IPN) durante el periodo 2022-2025. En un entorno eminentemente acad mico, donde la gesti n efectiva resulta crucial para el logro de las metas institucionales, los resultados indican que la autoconciencia emerge como un componente fundamental del liderazgo, con impacto directo en el clima organizacional y en el desempe o tanto individual como colectivo.

La percepci n mayoritariamente positiva del liderazgo en el DES, reflejada en las respuestas de los encuestados, muestra que existe una base s lida para el dise o de estrategias espec ficas orientadas a fortalecer esta competencia. Al mismo tiempo, se identifican reas de mejora, como la resoluci n de conflictos, el reconocimiento y la comunicaci n, lo que subraya la necesidad de una gesti n proactiva y sist mica que favorezca la confianza, el apoyo mutuo y la retroalimentaci n constructiva entre los miembros del equipo.

Asimismo, se confirmar la relevancia de las estrategias motivacionales sustentadas en el reconocimiento p blico, la autonom a y la celebraci n de logros. En este sentido, se propone impulsar pr cticas formales de reconocimiento al desempe o, as como pol ticas que promuevan la autonom a, en tanto contribuyen significativamente a la cohesi n de los equipos y al rendimiento general de la instituci n. De igual manera, las estrategias colaborativas y de escucha activa en contextos de incertidumbre resaltan la importancia de las habilidades interpersonales para la gesti n de crisis y la adaptaci n a entornos cambiantes, evidenciando un elevado nivel de autoconciencia por parte de los directivos.

La investigaci n tambi n pone de manifiesto una tendencia hacia un liderazgo consciente y orientado a la colaboraci n, lo cual constituye un hallazgo talentoso. Este estilo de liderazgo se distingue por la capacidad de equilibrar la rapidez y la precisi n en la toma de decisiones, por la integraci n constante de los equipos de trabajo y por la consideraci n sistem tica de aspectos estrat gicos, riesgos y beneficios, lo que sugiere una gesti n institucional tica, responsable y alineada con los objetivos de la DES.

Es importante se alar que este tipo de liderazgo influye de manera positiva en la tica de los colaboradores y en los niveles de confianza, reforzando la idea de que el liderazgo efectivo no se limita al cumplimiento de objetivos, sino que impulsa una cultura organizacional basada en valores ticos s lidos. La capacidad de escuchar activamente y de argumentar con l gica se identifica como una habilidad clave para gestionar objeciones de forma transparente y fortalecer la legitimidad de las decisiones directivas.

Finalmente, la identificaci n de reas de oportunidad como la delegaci n estrat gica, la gesti n del tiempo y la promoci n de la innovaci n traza una ruta clara para el dise o de intervenciones que permitir potenciar a n m s la relaci n entre autoconciencia y liderazgo en la DES. La implementaci n de programas que promuevan la introspecci n, la autoevaluaci n y el desarrollo continuo de competencias directivas contribuir a fortalecer esta relaci n dentro de la organizaci n, mejorando el desempe o individual y colectivo. En ese sentido, los resultados obtenidos son coherentes con el objetivo planteado en este estudio y respaldan la pertinencia de seguir profundizando en la autoconciencia como eje articulador del liderazgo acad mico.

CONCLUSIONES

Esta investigaci n se enfoc en comprender la autoconciencia y su relaci n con el liderazgo efectivo en la Direcci n de Educaci n Superior (DES) del Instituto Polit cnico Nacional (IPN) durante el periodo 2022-2025. Los resultados muestran que la autoconciencia emerge como un componente fundamental del liderazgo, con impacto directo tanto en el clima organizacional como en el desempe o individual y colectivo. En este sentido, los directivos presentan una base s lida para desarrollar estrategias espec ficas que fortalecen su competencia de liderazgo, particularmente vinculada con estrategias motivacionales basadas en el reconocimiento p blico, la autonom a y la celebraci n de logros.

Asimismo, se identifican reas de mejora como la resoluci n de conflictos, el reconocimiento y la comunicaci n, lo que resalta la importancia de una gesti n proactiva y sist mica que fomenta la confianza, el apoyo constante y la retroalimentaci n constructiva entre los miembros del equipo. Adem s, los resultados sugieren que las pr cticas formales de reconocimiento y las pol ticas que promueven la autonom a contribuyen de manera significativa a la cohesi n del equipo y al rendimiento institucional, en consonancia con lo planteado por Seligman y Csikszentmihalyi (2000).

El predominio de estrategias colaborativas y de escucha activa en situaciones de incertidumbre subraya la relevancia de las habilidades interpersonales para la gesti n de crisis y la adaptaci n a entornos cambiantes, lo que coincide con Duval y Wicklund (1972), quienes indican que la autoconciencia objetiva es fundamental para que los l deres se adapten de manera flexible y eficiente a los desaf os de su funci n y ajusten su estilo de liderazgo a cada contexto.

Entre las contribuciones de este estudio, se recomienda la aplicaci n de un liderazgo consciente y orientado a la colaboraci n entre los directivos de la DES. Este tipo de liderazgo se caracteriza por la capacidad de equilibrar la rapidez y la exactitud en la toma de decisiones, la integraci n constante de los equipos de trabajo y la atenci n sistem tica a los aspectos estrat gicos, los riesgos y los beneficios, lo que sugiere un enfoque tico y responsable de la gesti n institucional, en l nea con lo propuesto por Northouse (2016). En consecuencia, resulta crucial que los l deres desarrollen su autoconciencia mediante procesos de aprendizaje continuo, que les permitan comprender y ajustar su comportamiento, fortaleciendo as su capacidad para liderar de manera efectiva en entornos complejos y din micos, como se alan Ohlsson y Sj strand (2025).

Al tratarse de un estudio de caso, la generalizaci n de los resultados se ve limitada por factores contextuales, hist ricos, temporales y pol ticos. Otra limitaci n importante es el tama o de la muestra, por lo que ser a pertinente considerar en futuros estudios una poblaci n m s amplia. Finalmente, se sugiere el dise o y aplicaci n de una metodolog a m s robusta, por ejemplo, mediante un modelo econom trico que permita evidenciar de manera m s contundente la relaci n entre las variables de estudio.

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Fecha de recepci n: 5 de noviembre de 2025

Fecha de dictaminaci n: 22 de noviembre de 2026

Fecha de aceptaci n: 13 de abril 2026

Fecha de publicaci n: 31 de julio de 2026